京东跨境电商发展，跨境电商行业的发展前景到底有多大

来源：整理时间：2024-11-07 03:11:38 编辑：问船数据网手机版

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1，跨境电商行业的发展前景到底有多大
2，京东跨境电商体系有哪些特点和优势
3，跨境电商的发展趋势有哪些
4，跨境电商的前景怎么样
5，京东商城的发展趋势

1，跨境电商行业的发展前景到底有多大

京东在美国开店了，应该是要正式跟亚马逊竞争了。之前阿里巴巴也做过这个事情，而且还输了。我觉得巨头都愿意转牛角尖的地方未来不一定会发展地真的如他们所想象地那么好。他们输得起，我们还得看看自身能力吧。

跨境电商是基于网络发展起来的，现在是互联网的时代，而且跨境电商讲究的是全球性，所以说前景还是很大的，因为在未来互联网的发展只会越来越大，完全融入人们的生活之中，想要做好电商。大成商道可以帮到你，避免挫折！

跨境电商行业的发展前景到底有多大

2，京东跨境电商体系有哪些特点和优势

京东跨境电商体系的特点和优势：1、京东第一个特点和优势：庞大。京东强大的浏览量让商品获得更多机遇。2、京东第二个特点和优势：只为消费者提供正品。在很多消费者眼中，京东是一个比淘宝信誉强的网购电商，他们更愿意在京东挑选比较昂贵的商品。京东在这一点上做得十分出色，在京东自己赢得消费者信任的同时，也能够为广大卖家提供更多的购买量。京东的速度有目共睹京，东商城作为强大的网购电商，无疑是卖家选择的最佳平台之一，在这里，卖家如果有良好的经营方式，那么就会很快拥有众多的客户群。3、京东第三个特点和优势：发货速度快。众所周知，京东的发货速度堪称神速。在北京等大城市，甚至当天就能收到货，这一点对于卖家来说更是一个好消息，能以最快的速度经营店面，在京东你会找到最快的效率。扩展资料：跨境电商的模式：按照交易类型可以将跨境电商模式分为：B2B、B2C、C2C。B2B是Business-to-Business的缩写，是企业对企业的商业模式。是指企业与企业之间通过专用网络或Internet，进行数据信息的交换、传递，开展交易活动的商业模式。它将企业内部网和企业的产品及服务，通过 B2B网站或移动客户端与客户紧密结合起来，通过网络的快速反应，为客户提供更好的服务，从而促进企业的业务发展。B2C是Business-to-Customer的缩写，是企业对个人的商业模式。也就是通常说的直接面向消费者销售产品和服务商业零售模式。C2C即 Customer(Consume) to Customer(Consumer)，是个人与个人之间的商业模式。比如一个消费者有一台电脑，通过网络进行交易，把它出售给另外一个消费者，此种交易类型就称为C2C电子商务。参考资料：百度百科—跨境电商

京东跨境电商体系有哪些特点和优势

3，跨境电商的发展趋势有哪些

要弄清楚321电商跨境电商的发展趋势，其实首先应该问一个问题，电商企业的核心能力（持续发展的能力）是什么？我认为无非是三大优势：前端流量，中端物流，后端供应链。

来中国跨境电商重点将从b2c转向b2b，电子商务的b2b具有更大的发展潜力。特别是通过推动制造型企业上线，促进外贸综合服务企业和现代物流企业转型，从生产、销售端共同发力，成为跨境贸易电子商务发展的主要策略。环球华品平台提供专业的产品描述及图片信息供用户下载，同时提供质检、包装、发货及优势的物流渠道等整套服务，楼主有时间可以了解了解。

跨境电商的发展趋势有哪些

4，跨境电商的前景怎么样

跨境电商未未来的前景还是非常乐观的，跨境电商未来将有以下四个趋势： 1. 烧钱拼价格时代过去，消费体验至上从京东起，基于烧钱获取大规模用户带来庞大现金流的商业逻辑，在今天年轻用户更追求价值敏感而非价格敏感的基础上，很难获取新一代消费人群的青睐。90后消费人群的全面崛起，更适合自己的商品、更能代表自己消费主张的消费价值观才能在新的全球化购物环境里赢得用户好感。 2. 跨境电商零售占比继续高速增长目前国内一般贸易形式自营电商日订单量在500万单左右，但目前保税模式自营跨境电商仅为100万单/天，按照过去两年跨境电商发展速度预估，在未来3-5年内跨境电商订单量至少追平国内自营电商订单量，国内快消品品牌和国际品牌中国区销售能力将遭遇最大危机，跨境电商在未来3-5年内的空间还有很大。 3. 爆品时代终结，机会在建立长尾商品消费认知里当下大多的跨境电商经营思路和传统电商仍然趋于一致，而在其中核心关键点已经产生了变化，所以在最终经营形式上也必须要做出调整，在国内电商抢占线下的爆品时代，畅销SKU拉量、长尾SKU赚毛利逻辑，是建立在国内电商平台的主要销售品牌在大幅市场投放情况下获取消费认知的前提下。但由于政策开放导致全球化商品一时间可以通过跨境电商快速涌入，跨境电商都在提供尚没有消费认知的商品，如果平台方一味从价格体系干扰，主要品类经营结构上仍然趋向于主推爆品，只会导致一直需要依赖于烧钱并且也无法在提供更多全球好货的角度上满足用户。 4. 全球化购物重新定义进销存逻辑商品周转率是整个B2C电商最核心考察的指标，直接影响企业经营效率和现金流的使用效率，传统国内B2C电商处理滞销的方法通常是第三方分销或者供应商原路退回，在现金流效率上可以有更好的保障。但对于跨境电商来说，商品一旦经过采购进入保税仓后，除消费者个人购买，没有其他渠道可以规模化出货，所以选品精准度成为跨境电商的核心工作重点，全球化商品供应链体系逐渐成熟的基础上，更快提升消费需求前置后商品的进销存流转速度成为新的商品周转率重要影响因素。总而言之，跨境电商随着税改的全面落地，反而迎来了又一个春天，但在经营机构上的变化才可能导致新的商业机会，徐小平老师有个观点很值得借鉴：控制的背后就是商机。

5，京东商城的发展趋势

“我不会给你任何上市的承诺” 《当代经理人》：之前，你曾表示，你和你的管理团队都很少或者没有谈论过关于上市的话题，所做的工作也从来没有瞄准上市，请问，现在你是否已经开始考虑这个问题? 刘强东：现在也不会考虑这个问题，因为我们觉得自己还很小，虽然去年销售额13.2亿，但需要完善的事情还有很多，当我们做到足够好的时候，才会考虑上市这个问题。我们两轮融资，在和资本方的第一次接触时，就明确地告诉他们，我们不会给你们明确的上市时间承诺，这是基本条件，如果不能接受，那咱们就免谈。有人问我，资本方看重京东什么地方，除了清晰的经营模式外，我想更多的是因为我们的团队很务实，都是踏踏实实在做事情，其它的问题都是水到渠成的事情。《当代经理人》：从2007年拿到第一笔融资到现在，你感觉京东商城的发展是否已经达到了当时对投资者的承诺目标(或者是阶段目标)？未来京东对发展目标的规划是怎样的？刘强东：如果从资本方的层面看，我们早就实现了对他们的承诺。以去年为例，资本方当初的目标是实现大约五个亿的销售额，而实际上完成了13.2亿元。下一步，我们主要是改善电子商务的外部环境，比如物流、支付等，目前影响电子商务最大的瓶颈就是物流，今年我们下大力气改善京东的物流配送系统，已经在上海建立自己的物流公司，到今年年底，我们会实现全国三十个城市有自己的配送站。这也是迫不得已而为之，主要是现在国内的物流公司都达不到电子商务企业对速度、价格和服务品质的要求。因为对于3C产品，顾客都希望下了订单后，马上就拿到，谁都不愿等四五天才收到。今年的大部分投入都是在物流配送系统的完善上，第二轮的融资也主要用在物流仓储及配送环节的改善。 “现在我们还没有利润” 《当代经理人》：以同类3C产品为例，与同为线上购买的其他B2C平台相比，京东商城目前所提供的价位已经是非常低的，据了解，京东的成本可以控制在3%，甚至在2.6%~2.8%，请问，京东控制成本的诀窍在什么地方？刘强东：首先是公司的务实风格。我们在行业内已经做了11年了，都一直在做零售，电子商务的成本主要是工资、房租、税收、服务费用等。该花的不吝啬，该省的一定要卡住。比如京东员工的薪水要保持有竞争力，每年给员工发股票；一次投入500多万在全国建立呼叫中心，这在全国互联网电子商务公司中也是第一家，在这些方面我们从来不吝啬。但是其它方面，像房租、库房租金能省则省。第二个是要让你的公司成为了一个流水线，这是最主要的方面。比如像生产主板一样，在流水线上，各个位置只需要插装各自的零部件，一个流程走下来就完成了一个主板。其实我们公司也是如此，不过我们生产的产品是订单，把内部流程设计成流水线，你在我们这里购买从下订单到订单打印、扫描订单、分装产品、配送等等各个环节都是通过流水线进行作业。这样便于提高生产效率，优化人员组合，通过信息系统，尽可能降低人工成本并提高生产效率。通过这些举措，虽然我们现在还没有利润，但是我们绝对不亏钱，完全能实现收支平衡，因为能节省的我们全部节省下来了。《当代经理人》：京东商城在产品采购方面一直采取上游化、异地化、多元化的策略，请问，在具体的操作上是如何进行的? 刘强东：上游化主要是将产品供货的层级不断向上提，最终实现与厂商直接合作，实现最优的价格，这个工作去年底已经实现了初步完成，80%的品牌都实现了与厂商或者分销商的直接合作。之所以还要和分销商合作，是因为有些品牌永远不会直接给你供货的，比如惠普就永远不会直接供货，必须通过神州数码[9.15 -5.57%]。异地化主要是指京东通过全国的三个仓库实现产品订单在全国的三地直接发货，这样减少了产品的在途时间，减少了运营费用；我们的规划是在全国建四个物流中心，这样能够覆盖全国97%的互联网购买区域，今年将完成第四个——成都仓储基地的建设。多元化主要是因为品牌的厂商供货和经销商供货是有区别的。只要不是厂商直接供货的，我们每个产品都要至少选择两家经销商供货。在采购的时候，每次都要进行询价，而且都是一次性询价，也就是只给经销商一次报价机会，谁的价格最低就采购谁的产品，因为这些经销商都是经过我们审核合格且资质良好的经销商，所以大家都知道规则。所以，供货商的竞争非常激烈，拼命压低自己的价格，这样我们就可以拿到最低价格的优质产品。而之所以能够实现这样的成本压缩，是因为我们的销售量已经达到了一定的规模，而达到这样的规模基本是从去年开始的，因为去年的月平均销售额超过了一个亿。而今年3月份，我们又成为国内B2C首家月销售额过2亿的企业，所以才具有了更多地谈判话语权和议价能力。 “封杀了京东还会有京西京南等出来” 《当代经理人》：很早之前你就曾表示，京东商城的线上模式将对传统3C的销售模式产生比较大的冲击，更多地将是竞争关系，而且这种竞争压力会通过厂商传导到京东这边。京东所经历的与厂商的直接冲突，是否说明现在这种压力已经明朗化了？京东商城又是如何解决面临的这种与传统渠道、厂商的矛盾？刘强东：其实，我们从2007年10月份后已经解决了这个问题。最困难的时期是在2006年10月份到2007年10月份，当时月销售额正从几百万增长到几千万。虽然我们当时的年销售额只有3个多亿，但是问题在于线下有大量的网友，打印了我们的报价网页，到中关村[6.65 2.31%]去比较。虽然当初京东在业内的销售额不大，但是对行业的影响力却很大，这导致很多线下店都感到压力巨大，因为网友都把京东的价格当做了讨价还价的底价。实际上直到现在，也有很多到京东的访客，都是进行价格询问，再到线下进行价格比较，而后再选择在哪里购买。当时大部分的厂商都封杀我们，情况的确非常困难，我们花了大量的时间、精力与厂商进行沟通。虽然当时京东还没有实现与厂商直接供货，但是一直保持了与厂商的直接沟通，因为封杀我们是厂商主导的。经过一年的时间，通过各种形式，不断地对厂商进行说明、说服，再加之很多厂商都是国际公司，他们非常清楚电子商务在美国、日本、欧洲等地发展的状况，这些地区的网络销售已经占他们渠道的很大一部分，所以在中国这种趋势也不可避免。只要这种购买需求存在，即便是封杀了京东也还会有京西京南等其它的电子商务公司出现，认清了这一发展趋势，很多厂商开始与京东进行合作。比如在京东网站上建立品牌专卖店，京东商城会通过送积分、送优惠券、返现金等形式变相地实现价格的优惠，而不是通过直接标低价的形式，这样便很好的避免了对其线下渠道的冲击，就像现在不断推出的套装等形式就是基于我们与厂商沟通过的合作方式。《当代经理人》：有业内人士指出，单纯从营销的媒介来看，依靠网络媒介的B2C业务(淘宝的C2C除外)，到目前为止，基本上没有赚钱的。像红孩子基本盈利点还是在目录营销上，而京东商城的“平进平出”也没钱可赚，目前开辟的比如类似国美等的进店费、促销费、宣传费等成为其利润的新来源点。请问，你对这样的判断做何评价？刘强东：平进平出我觉得是有些人误解了，他们只是简单地认为采购一件100块钱的产品，就要100块钱卖出。实际上所谓的平进平出，是指我们没有增加净利润，也就是我们卖出的东西只是在采购成本的基础上加上了运营成本而已，进行了收支平衡，而没有把净利润加进价格里。因为现在需要的是规模，所以必须继续做大规模，加大采购谈判的话语权，现在即便是与厂商直接供货，我们觉得还没可以拿到更好的价格。我们未来的利润，绝不是通过提高产品的销售价格，从前端加价进行赚取的，而是通过加大采购规模，在供应链的上端努力降低采购成本，通过压低进货价格和控制内部运营成本来实现自己利润。