电商运营绩效工资，在北京天猫运营月薪5k绩效工资低吗

来源：整理时间：2024-09-06 09:11:25 编辑：问船数据网手机版

1，在北京天猫运营月薪5k绩效工资低吗

不低。现在整体行业发展都不是太好，尤其是电商方面竞争很大，工作不是太好找。

除非高手基本上不可能几年前有这个可能能够拿到五千赶紧上班

在北京天猫运营月薪5k绩效工资低吗

2，谁知道电商运营工资大概是怎么算的比较合理

看是哪种计算方式吧，如果是固定工资的话那肯定是跨境电商的高了，毕竟还加了门外语要求在里面呢，正如楼上所说，相当于是外贸了，如果有按绩效或提成的话，那就看你自己的能耐了

广州的话一般公司都有3K以上，当然啦！要看个人的能力了，还看公司规模、业绩，看城市，有些有奖金什么的那个就不止了。

谁知道电商运营工资大概是怎么算的比较合理

3，淘宝运营一般工资多少

哈喽。运营目前的区分就是你的工作能力。公司一般招聘运营给出的底薪是分两类，第一，由运营总直接带领的店铺运营。这类工资偏底与固定一些，在3000-6000左右。第二，由老板直接招聘出任店铺全权管理。这类工资主要是看你运营能力（直接就是销额）这类主要是看店铺的大小与等级，这样的运营一般都会采取薪资加分红或年终店铺股份，所以相关的工资高低都会由你自身带来的价值决定，谢谢。如果有相关淘宝店铺的任何问题，可以留言相互讨论哦。

首先网店的生意差，和两方面的原因有关系，一方面是你的能力差，无法让有价值的流量进入你的店铺，你要知道这是一个主动出击的时代，不是一个被动的等待的时代，另一个原因，就是你没有一些资源，有的人是通过自己的资源的积累，让自己做起来的，资源的问题我们先不谈，我们谈能力的问题，或许你会说，你能力很强啊，每天也在学习啊，但是其实很多人学的知识都很凌乱，没有一个像样的系统，所以无法建立起一个合理的运营思维，很多人是靠感觉来经营自己的店铺的，所以还是希望大家能够静下心来，系统化的学习一下，如果你想学的话，可以来这个群，这里每天晚上都有课的，首先开始的几位数字是：524，中间的几位数字是：二四四，最后的三位是：142，如果你想学的话，可以按照顺序组合起来，来给你充充电，这年头，多学点东西吃不了亏。

一般是和店铺销售额挂钩的，一般都是底薪加绩效的。全面负责网店的日常运营，做出运营预算，对网店业绩负直接责任，要懂得网店产品规划;组织、培训及管理客服团队进行在线销售，完成销售任务;协调内部资源完成采购、物流、售后等各个环节;对日常工作出现的问题及时解决，保证团队工作的正常进行，监督并持续提高业绩水平;策划并组织实施店铺整体营销推广，提升店铺自身营销能力;定期针对推广效果进行跟踪、评估，并提交推广效果的统计分析报表，及时提出营销改进措施，给出切实可行的改进方案;能够及时分析店铺的各项销售数据对淘宝各项操作流程要非常熟悉;自身要具备较强的营售能力、执行能力和总体规划能力;具备良好的网络营售技巧，要有一定的电子商务基础，熟悉平台运作模式和流程;熟悉网购流程，熟练使用交流工具和各种办公软件;

产品本身一个宝贝的款式奠定了宝贝的销量。要打造爆款，前提一定要比较符合大众的审美，如果宝贝的款式比较小众，可能会造成人们在视觉上只感到样式好看，但不实用或者觉得驾驭不了这件衣服，就会直接关掉页面，造成调试。

你好不同的城市薪资都不一样，一般3000至3W不等。运营是靠能力决定待遇

淘宝运营一般工资多少

4，你好电子商务绩效工资怎么算

一种：销售额×2～5％。二种：销售毛利×10～20％。三种：按每套产品提成具体金额，比如一套工具固定价格，固定提成5元/套。

一、对考核结果的认知有偏差，没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别，片面追求考核结果的一致性。一般情况下，员工绩效好，组织的绩效必然好，员工绩效差，组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于这种个体差异的存在，导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如，公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同，总经理和前台的绩效也不同步，总经理绩效好，公司绩效必然好，但是前台绩效好公司绩效未必好，因此员工绩效和组织绩效之间　　二、考核者对绩效考核这一工具理解不透，认为考核只是人力资源部的事，自己是完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属的有效沟通，管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深，执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中，管理者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差，而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。　　三、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础，没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。　　四、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。　　五、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。　　六、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。　　七、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点