如何进行费用预算，如何做支出预算

1，如何做支出预算

要以往年度的数据或同规模的公司做参考,加上预计的变化来测算.

如何做支出预算

2，工程造价预算的完整步骤是什么

一般土建工程施工图预算编制方法与步骤一、单价法 1、收集、熟悉施工图预算的基础数据；2、计算整理工程量；3、计算并汇总直接费；4、工料分析并汇总工料总用量；5、计算各项费用并汇总工程造价；6、编写说明：包括工程概况，编制依据，会审、设计变更、索赔等，暂估的确认；7、复核、装订、签章审批。二、实物法 1、收集、熟悉施工图及施工组织设计等数据；2、计算并整理工程量；3、计算单位工程所需的工料和数量；4、计算并汇总直接费；5、计算各项费用并汇总工程造价；6、编写说明；7、复核、装订、签章及审批。三、实物法与单价法不同处： 1、计算直接费的方法不同——单的计算简便，便于经济分析与比较；实的计算繁琐，但能动态反映建筑产品价格，符合价值规律。 2、进行工料分析的目的不同——单为价差调整提供数据；实为准确，完整求证单位工程直接费，而分析计算全部工料机用量。各有特点，单适用手工编制预算，而实可用计算机编制，因为它储存有大量完整的价格信息系统。目前通用的软件有：鲁班软件Luban Soft上海鲁班软件有限公司——鲁班算量、鲁班预算、《造价师》。北京豪力海文科技发展有限公司：FIDIC企业管理系统平台（菲迪克）。

工程造价预算的完整步骤是什么

3，做预算具体指什么怎么做具体分为哪些方面和步骤

这个是我做了预算的一点总结，供参考和提出更好建议预算就是对未来一个期间的预测，其实主要根据过去期间的数据进行分析，第一步：你得收集各个部门的预算，比如；生产部门会给你一个未来期间的产量，由此由过去的单位费用乘产量就是成本费用（主要观察折旧、人工、水电、房租、材料）。销售部门会给你未来期间的销售量，销售两乘未来预计单价就是收入，单位销售费用乘销售量就是销售费用，这个他们部门之间有沟通；办公室会给你一个日常的管理费用（电话费，车辆使用费，管理工资等），采购部门会根据生产量做一个采购计划，需要多少资金。第二；财务部门，把全部需要支付的款项汇总，看全部需要多少资金流动，注意看在销售的基础上能收回多少货款，自己现有资金多少，可以得出财务费用。从上面大致就知道了：收入多少，成本多少，三大费用多少，就能得出利润。第三步：上面就形成了一套财务报表和初步预算，在分析下预期的原料市场、产品市场等的变化情况，找到各个部门不断的修改，不断的反馈信息，做到精确特别注意的在成本的费用时，一定要充分了解生产的流程，单位产品的消耗量（最好是问现场的师傅），做出来合乎实际。预算的过程就是在根据过去的基础上不断修改，做到产量合理、利润合理、增长合理

一二句话很难说清楚，建议还是去书店找些这方面的书看看比较好。

预算控制的一般程序对于企业来说，预算控制一般需要经过如下程序：(一) 了解过去预算执行的情况和未来的发展规划。(二) 制定企业总预算。(三) 分解总预算，由各部门、基层单位作本单位的预算。(四) 调整部门预算和总预算，确定预算方案。(五) 组织贯彻落实预算确定的各项指标，在实施过程中予以监控。　

做预算具体指什么怎么做具体分为哪些方面和步骤

4，如何做计划预算

费用预算有两种基本方法:自上而下方法和自下而上方法。采用哪一种方法，主要与项目组织的决策系统有关。(1)自上而下的项目预算这种方法主要依赖于中上层项目管理人员的经验和直觉(判断)。这些经验和判断可能来自于历史数据或相关项目的现实数据。首先，由项目的上层和中层管理人员对项目的总体费用、构成项目的子项目费用进行估计，这些估计的结果给予低层的管理人员，在此基础上他们对组成项目或子项目的任务和子任务的费用进行估计。然后向下一级传递，直到最底层。这种预算方法的是，当上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。这时，下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题，有时甚至导致项目失败。人们通常认为，项目预算的过程是一个零和博弈，一方的获得意味着另一方的损失。其间充斥着权利的争夺和激烈的竞争。自上而下方法的优点主要是总体预算往往比较准确。其次，由于在预算过程中，总是将既定的预算在一系列工作任务间分配，避免了某些任务获得了过多的预算而某些重要任务又被忽视的情况。(2)自下而上的项目预算自下而上方法要求运用WBS对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资源(团队成员的工作时间和原材料)进行的，然后才转化为所需要的经费。所有工作任务估算的总体汇总就形成了项目总体费用的直接估计。项目经理在此之上再加上适当的间接费用(如管理费用、不可预见费等)以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务。和自上而下预算方法一样，自下而上预算方法也要求项目有一个详尽的WBS。自下而上预算方法也涉及到一定的博弈形势。例如，当基层估算人员认为上层管理人员会以一定比例削减预算时，他们就会过高估计自己的资源需求。这样又会使得高层管理人员认为下层的估算含有水分，需要加以削减，从而陷入一个怪圈。自下而上预算的优点是，基层人员更为清楚具体活动所需的资源量。而且由于预算出自于基层人员之手，可以避免引起引起争执和不满。

做计划预算必须遵循下列原则： 1、实事求是、科学合理、稳健谨慎的原则；各单位在充分考虑实际情况的基础上拟定计划和编制预算，并应具有一定的先进性。贯彻持续改进的理念，不断总结计划预算工作的经验教训，逐步健全和完善计划预算管理体系。稳健谨慎地对资源投入和经济产出进行估算和预测。即自下而上原则。 2、遵循董事会和集团的发展战略和经营目标；计划预算是目标管理的核心内容，各子公司计划预算的编制、执行和调整必须依据其董事会制订的发展战略，并保证实现董事会提出的年度经济目标；各中心级单位计划预算的编制、执行和调整必须依据集团制订的发展战略，并保证实现集团提出的年度工作目标。即自上而下原则。 3、动态管理的原则；各子公司在执行计划预算的过程中必须依照相应实施细则的规定，按期进行分析、数据更新和调整等工作，使得计划预算能及时执行情况和需要做出的调整，为未来的经营管理活动提供明确的目标指引和工作指导。 4、以授权管理为核心的原则；计划预算是集团公司与各子公司和中心级单位就一定时期内的经营管理工作计划、工作目标、资源投入达成的共识。在计划预算范围内的经营管理活动，集团通过正式的书面授权，赋予各预算编制单位的负责人在一定限度内自行开展工作的权力。计划预算与授权清晰地界定了集团与各预算编制单位之间的管理界限与职责边界。 5、预算调整严格审批的原则；预算是保证经济目标实现的手段，依据预算科目的重要程度和敏感程度对预算调整实行分级管理，按照实施细则规定的程序，经严格审核批准后，方可予以调整。原则上，预算调整不得影响年度经济目标。 6、预算科目和决算科目保持高度一致的原则；预算科目是对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目。决算科目必须与预算科目保持一致，以高效、准确地归集数据。同时，日常会计核算所使用的科目体系也必须与预算科目体系保持一致。 7、预算编制实行自下而上和自上而下相结合的原则；预算编制就是上下级之间就工作计划、经济目标和资源投入等重要问题相互沟通协商，达成共识的过程。编制预算时，由基层部门开始自下而上的逐级编制汇总形成预算书草案，上报集团；集团就需修改的部分同相关部门进行沟通协商，自上而下的进行审核和修改。 8、预算的编制和执行实行责任人制度。实行预算责任人制度是为了将预算编制与执行中的最终责任明确到人。各预算编制单位的负责人（子公司总经理和中心总监）是该单位预算的责任人。预算编制、调整完成后，须经责任人签署确认。预算执行结果纳入集团对责任人的绩效考核内容。

5，怎样才能做好财务预算

公司财务预算是公司管理的核心环节，通常说一个好的财务预算就是公司完成财务指标的一半，但财务预算的制定是一个非常专业的事情，本文列出一些基本方法供参考一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。财务预算是指企业在计划期内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。财务预算实际上就是对企业整体的预算，即总预算(master budget)，各种业务预算和专业预算就称为分预算（partical budget）。财务预算主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表三种。

一、在预算工作的准备阶段制定新一年度的预算是很专业的工作，不但需要专业知识，也需要各种各样的可靠的数据和资料。因此，大家在预算工作的准备阶段主要关注两方面的准备，一是个人的知识、技能准备，二是关于预算的数据、资料、工作团队等。一方面，看看自己的知识和专业准备是否充足，特别是新手，在这方面要多看书，多学习，多请教，可以学习前辈们的工作成果。如果是负责预算工作多年的老财务，则看在这方面有什么变化，比如经济形势的变化、公司经营情况的变化和趋势，等等。另一方面就是工作方面的准备了，比如考虑是否召开预算编制工作会议，是否对各部门负责人及相关人员进行预算工作方面的培训。特别重要的还是查阅公司各类预算相关的资料和数据，以确定预算制定的重点，看有什么注意事项，为预算的制定做好资料准备工作。二、开始编制预算预算工作面向的是某一个整体，如果是公司层面的预算则面向公司整体，如果是部门层面的预算而是面向部门整体。当我们面对这些“整体”的时候，本来从财务管理专业角度出发不算什么问题的事项，就可能会变为非财务专业人员的困难。因此，在编制预算的时候，工作要做得很专业，但执行过程要尽量通俗化、傻瓜式，沟通要很透明、很明白。在工作沟通过程中，有些是比较重要的，例如让各单位填报预算表格，申报预算费用；还比如跟进各单位的预算信息报送情况，让他们在预定的时间内报送预算制定所需要的信息。信息的全面、准确很重要，当然也要按时提交、汇总、整理。财务人员不但需要摸清各单位上报的信息和数据，自己也要参考往年的信息和数据做到心中有数。三、预算讨论是沟通的重点和难点各单位上报了预算计划及相关信息之后，还要汇总在一起做预算讨论，也就是大家坐在一起讨价还价。在这个环节，财务人员是费力不讨好的，只能想办法怎样在各单位及领导层之间做好协调工作，让各方面对预算工作进行充分的沟通。财务人员与各单位关于预算的讨论、博弈，需要大家在工作过程中积累经验，尽最大努力达到预算制定的预期目标。四、预算执行过程中问题总是很大对预算的第一次“争吵”是在制定预算的讨论中，而后面执行过程中的“争吵”会更多，矛盾也不少，这是很无奈的事情，因为利益在各单位之间的分配或多或少总是不能完美均衡。财务人员在调和这些矛盾时，主要还是运用预算工具，比如年度预算与季度、月度预算的使用，刚性预算与弹性预算的使用等，利用各种工具的长处补短处，以解决问题。五、预算工作的考核与总结不管准备工作做得多么充足，不管团队多么努力，在制定预算的过程中总会出现一些问题，这总让大家烦恼。这么多年来，没听谁说过他在制定预算计划中很顺利。每年都要对预算工作做一次总结，多加总结经验得失，虽然不能每次都非常顺利完成编制预算，但是我们可以努力让预算的编制更顺利，让预算真正起到它该发挥的作用。

(一)全新企业的规划一个即将成立或者刚刚成立的新企业，需要做一个整体的中长期(5-10年)预算。一般包括完整的利润表预算(销售、生产、成本、费用等)、公司今后几年的现金流预算和所需资金的投资计划、开业初期和中长期人员计划、开业初期和中长期的资本性投入(Capital Expenditure，也就是固定资产和长期待摊费用等)的预算。还很有可能因为税务和外汇管理的需要，做相应的税务筹划、不同法律主体设立的进度安排和股权比例的分配，以及融资贷款计划等。要做好一份完整的计划，并不是一件容易的事。我曾经有机会做过一个全套的，前后花了近半年的时间，才把公司的整体架构、分支机构的设立、人员的安排、资金的安排等因素全面地反映出来。对于财务人员来说，真的是一种很大的挑战。(二)企业中长期的预算内容跟上面的第一种基本类似。只是服务的对象和目的不同。新企业的规划，一般是给潜在的投资人或者股东，或者金融机构看的，以融资为最主要的目的。因而，预期的投资回报是计划的重点。对于管理层也是行动纲领和今后工作的标杆。而成熟企业的中长期计划，基本上是指导性的行动计划，是企业战略的体现，同时也是考核管理层工作成果的指标。当然，它也可以作为企业融资的方案，但从金融机构的角度来看，企业前面几年的盈利情况和经营状况才是真正的考核的重点。借助中长期计划，只是知道企业会把钱和主要的资源用于什么方向。(三)企业日常的定期预算这个大家应该都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企业是每个月都要做。通常企业有自己的预算模版，财务人员只要填上去就可以了。而且现在企业使用的多半是属于增量预算方法Incremental Budgeting。就是指以当期的销售成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。对于比较成熟的企业，这也是最基本最安全的方法。(四)项目预算企业在进行一定的项目决策之前进行的一种预算、评估。“项目”可以是设立一家分厂、投资一个新公司、收购兼并其他企业等大项目，也可以是一个市场推广计划、办公室装修、设备购买置换等相对比较小的事件。大项目的预算，由于涉及大笔投资，因而跟企业的预算一样，也是需要作利润表预算和现金流预算，还包括根据项目的需要做出投资回报的评价，比如净现值、内部收益率等指标。小项目的预算，根据项目的性质和考核的需要，重点放在其对公司整体利润表的影响(financial impacts on P&L)，或者是不同选择之间的比较。(五)特殊目的的预算这一类是指那些不需要完整利润表的预算，比如成本预算、存货周转计划、采购计划、费用控制预算等。有时它是整体计划的一个部分，而有时是一个独立的预算，用于财务评估，为一定的管理决策服务。所以，说到计划预算的意义，它就是为管理层的决策服务。企业可以将预算作为管理决策目标的一种分解。比如说，公司定下了“今年要比去年多盈利20%”的目标。那么就要将这个目标拆分到各个职能部门可以达到的具体指标。比如：生产部门要提高产量、降低能耗、降低成本;销售部要增加销售、市场部要配合广告促销、配送物流部门要提高效率;财务部门要监控成本和费用、人事部门多招人手的同时还要提高各部门人员协作，减少内耗等等。我们将企业的管理目标作在计划预算里面，各部门才知道自己应该达到的指标。各部门做到了指标，企业才能完成整个计划。如果有些指标没有办法达到，管理层就要考虑怎样来弥补或者是调整策略，同时调整计划。这样，各部门跟着计划走，计划跟着战略走，而战略又根据实际的情况适时地调整，从而使企业的管理形成一个良性循环。因而，从长远来看，计划预算最终还是为企业健康稳固的发展。

一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。

要做到轻松有效地预算，就意味着要让参与预算的人员，从观念上认可和接受预算工作，使他们认识到自己是“做正确的事”，变“被动”的负担态度为“主动”的轻松态度;还意味着要采取恰当的预算方法和手段，提高预算过程的效率，“正确地做事”。具体包括：　　“预算”激励：预算是一个十分重要的管理工具，已经超越了原来“成本控制”的意义，因此要从整体管理的角度对待预算。企业高级管理层制订企业的发展战略之后，有必要向全体员工传达，使其明确预算同战略过程中的企业使命、战略目标、战略类型、政策、行动计划、程序以及业绩等要素之间的互动关系，明确预算的重要定位，体会各自的预算工作对企业发展的重要意义。　　充分鼓励各级经理人和普通员工，对各自的责任业务活动进行资源分析和计算，同时要鼓励各种业务数据和信息，纵向和横向地充分流通和共享。这样，员工就会普遍感觉到在做自己分配而不是主管分配的工作，普遍主动地投入预算工作，从而增加预算和经营计划的匹配度和数据信息的可靠性。　　方法正确：预算方法的选择，应该重点考虑经营环境、成本结构与组织结构等影响因素。不同行业、不同企业，具有不同的特点，经营环境对不同的行业和企业来说，其复杂程度也相对不同，因此，企业要根据环境的特点选择相应的预算方法。　　企业的生产过程和系统，影响着企业产品的成本结构。不同的企业具有不同技术水平的生产过程和系统，因此它们的生产成本结构也不同。在过去生产过程和系统技术含量较低的情况下，直接人工等变动成本是产品成本的主要组成部分，固定性制造费用比例很小。针对此种状况，变动成本法克服了传统的完全成本法在产销量不相同时出现利润不正常，尤其是销量下降、利润反而上升的虚假现象等缺点，成为企业短期预算和决策的有效工具。　　但是，在新的高技术制造环境下，变动成本的比例愈来愈小，变动成本法将逐渐失去其意义。完全成本法有回归的趋势，但已经不是过去那种同变动成本法一样，以“数量为基础”的成本计算和预算法了;而是同以“作业为基础”的成本计算和预算法紧密结合。　　以作业为基础的成本法，与传统的完全成本法和变动成本法之间的不同，主要在于采用多元标准，对制造费用进行分配。按照不同作业的成本动因对制造费用进行归集和分配，能够真实反映高技术生产条件下企业的生产成本结构，同时也有利于对企业的增值作业(活动)和非增值作业(活动)进行分类管理。所以，在选择预算方法的时候，要根据各自企业的生产成本结构做出决定。　　模式匹配：预算模式要反映企业组织结构的变化并与之相匹配。多事业部制组织结构(M型结构)，是工业经济时代企业组织的标准结构。在这种结构中，高层管理者掌握着资本、知识以及其它资源，并且按照自己制订的战略意图进行分配，中层经理对资源的使用过程和结果进行监控，而一线经理则是执行者，具体对资源加以运用。这种结构的出现，以资本是主要资源为基础，目的在于支持企业多元化经营，开发新产品，拓展新市场，以及实施多种战略。为了便于高层管理者分配资源和控制，建立起了严格的垂直型命令系统，并辅之以正规严格的预算系统和其它信息系统。包括预算系统在内的这些系统，为工业经济时代企业的发展，发挥了十分重要的作用。然而，面对知识经济时代的来临，这种官僚式组织结构开始变得僵化，缺乏应变能力。　　以知识为主要资源的知识经济，催生了一种新的N型组织结构。在这种结构中，一线经理富有企业家精神，具有战略思维，经常要做出许多资源配置的决策;中层经理的任务是通过协调不同部门，使之横向集成，以增强企业的竞争能力;高级管理者则是对企业经营现状进行反思，为员工指明方向，并激励他们朝着既定方向前进。这种结构比较精简，以市场为关注重点，对变化具有较强的反应能力。在这种结构中，将会在一线形成许多相对独立的预算单位，由一线经理根据经营环境的特点采取简炼的流程以及“比例预算”等灵活方法，进行预算工作;而高层管理者则可以根据一线经理预算完成情况，及其对企业整体业绩的贡献，以及中层经理在协调资源完成预算方面的表现，决定两者的报酬，从而间接地对预算工作进行管理。　　在现实中，不同的企业具有不同的组织结构。更多的企业是具有M型结构及其初级形态的“职能制结构”，既然M型结构是工业经济时代企业组织的标准形式，与其相适应的预算模式自然可以为初级阶段的组织结构所借鉴使用。但是，从M型结构走向N型结构，不是在一夜之间就能完成的，因此，在过渡阶段就要根据两种结构的“成分”多寡，进行预算流程的建设和预算方法的选择。　　化繁为简：为了把复杂的预算专业知识和计算方法，对非财务专业预算人员产生的负面影响降到最低，除了给予这些人员必要的基本知识培训之外，应用界面友好、通俗易懂、易于使用的专业预算软件是至关重要的。在利用IT技术方面，还应充分注意预算系统的内部兼容性，以及涉及对外财务报告的外部兼容性。通过互联网进行“电子预算(E-Budgeting)”，不失为一种具有前瞻性的有效方法。

对于每个企业，都或多或少的有着预算管理，复杂的到全面预算管理，简单的则对少数科目进行预算管理。预算管理主要包括三个方面，一是预算编制，二是预算执行，三是预算分析。加一下我qq,可以把资料发给你。1035073158 如果您有用金蝶/用友的erp，可以试试power-bi。应该可以帮到您。