精细化成本管理，怎样实现实现成本管理科学化精细化规范化

来源：整理时间：2023-05-03 03:30:13 编辑：问船数据网手机版

1，怎样实现实现成本管理科学化精细化规范化

精细管理的本质意义就在于：第一、它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。第二、企业管理更重要的是以实现提高企业运营绩效为目的，实现这一目的的手段就是要向科学管理要效益、要能力。第三、要全面、协调和可持续发展，必然要求企业有强大的执行能力和运作水平，所有这些都依赖于精细化管理的强大支撑。

怎样实现实现成本管理科学化精细化规范化

2，如何实现精细化管理降低生产成本

要想实现精细化管理，降低成本，需要做到以下几点：　　1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。　　2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。　　3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。　　4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。　　5、精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。

2012年10月27日、28日在深圳有一场高端的成本精准控制模式公开课，是由精益运营专家讲上泉导师主讲的，欢迎您来参加交流。

如何实现精细化管理，简单地说就是控制好生产过程，降低原料、动力消耗，降低人工费，提高劳动生产率，降低制造费用，这些做到了，就能达到降低生产成本的目标。

如何实现精细化管理降低生产成本

3，如何加强成本费用控制提升成本精细化

费用则主要是管理方面的支出。其它费用项目比较多，涵盖范围广，主要有办公费、水电费、电话费、差旅费、劳动保护费、外部劳务费、租赁费、绿化费、取暖费、业务招待费、实验研究开发费、安全经费、党团经费、业务费、排污费、土地使用费等等。1．成本管理控制体系。公司总经理是成本管理控制的第一责任人，总会计师对总经理负责，全面负责成本管理和控制工作。财务部作为公司成本管理主业部门，负责编制和下达成本预算，并进行具体的考核控制，各基层单位、机关部室根据下达的具体成本项目负责对各自的成本项目进行考核控制和管理。各职能管理部门根据部门职责负责对全公司性的共性成本项目进行管理和考核控制，如人力资源部负责对各项社会保险费用进行考核控制，公安保卫部负责对车辆运输费进行管理考核控制，行政处负责对办公费、劳动保护费等进行管理和考核控制。2．成本管理控制流程。2.1成本预算。年初公司财务部根据各单位上报的成本需求，按照成本按定额标准下达的成本预算指标，编制全年成本预算指标，经公司预算管理委员会审批后，下达给各单位执行。对差旅费、材料费、办公费、水电费等正常成本项目直接下达给相关单位和部门。对于一些专项费用则直接下达给相关责任部门，由该部门负责管理和考核，如防窃电改造资金，直接下达给营销部，由营销部负责组织实施和管理考核。2.2成本控制。成本计划下达后，财务部结合日常成本核算对各单位、部门的成本进行管理控制。这种控制既包括事前控制也包括事中和事后控制。成本控制也包括对预算外支出进行控制。由于种种原因，年初成本预算不可能把全年所有业务都进行准确预算，预算外支出是不可避免的，但要对预算支出进行严格的审批。2.3成本分析和考核。在成本管理控制的基础上，要求各单位按月上报成本预算执行情况表、材料费用调查表和单车核算考核表等报表，根据上报数据对各单位部门的成本发生情况进行分析和考核。通过成本分析考核结果对各单位成本进行控制，避免成本超预算进度或出现较大偏差。公司对各单位各部门按月考核成本的成本费用预算情况表。通过该表可以直接反映该单位全年的成本预算情况、进度预算情况、成本累计发生和本月发生情况以及上年累计发生情况。对各单位发生的材料费、差旅费、办公费、运输费按照费用的类别和班组进行的统计。通过各单位每月上报的成本费用调查表，可以对各单位材料费、差旅费用发生的分布状况进行分析，如通过材料费用分布情况可以分析出输电维护材料、配电维护材料费、变电维护材料以及营销维护材料的费用发生情况。

首先，精细化管理的成败取决于系统。（1）建立一套适于本企业的高效稳定的运行系统每个企业都要会有一定的发展目标，这一系统就必须以发展目标为导向，满足目标的要求。在该系统运行的过程中，必须服从企业定下来的制度。“无规矩不成方圆”，只有在制度的约束、监控下，才能使系统得以正常运行。该系统还必须符合企业的文化要求，突出企业的形象，建立企业的品牌，在社会上成就企业的信誉。（2）理念优于制度，制度重于技术制度的建立，是为了保证目标的完成。而往往因为目标的不同，造成旧制度的不适应性，延缓了进程。如繁琐讨厌的手续，阻碍发展。制度的建立应“因地制宜”，不能强加乱套。另一方面，只有制度的建立，才能保证监理工作的顺利进行，才能建立有效的业务联系，才能提高效率产出。所以必须在制度的约束下，快速提高生产效率，从而加大产业发展。（3）制度建立要先僵化，再优化，后固化中国不缺雄韬伟略的战略家，但缺少精益求精的执行者；不缺少各类管理制度，但缺少对规章制度不折不扣的执行。另一方面，也不能由于某些特殊原因，跃出制度管理范围。如“就只这一次”、“下不为例”、“特殊原因”等，这往往会一发不可收拾。只要破例一次，就难免有第二次，制度的约束力荡然无存。所以坚决反对“小聪明”现象，确实落实制度的管理。在制度运行的过程中，要深入认识其起到的效果、能否达到监控的目的、是否适应企业发展的需要，再而对其进行优化、修改。充实其内容，建立其不可动摇的地位，再次向员工深化，使制度深入人心。（4）分清道理与情理必须坚持原则、遵守制度，以制度要求工作，以制度管理工作。在处理问题上，要从大多数人通常的“情、理、法”思路转变为正确的“法、理、情”思路。即以规章制度为先，以道理说服人，不能感情处事。

如何加强成本费用控制提升成本精细化

4，酒店精细化成本管理是什么意思

企业经营要做好两件事，一是营销，二是削减成本。成本是企业生存和发展的重要话题。对于现在的大部分酒店来说，微利时代，不实行低成本运营就难以生存，可谓“成本决定存亡”。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以增强企业的竞争力，才能迎接各方的挑战。酒店精细化成本管理主要围绕餐饮业的“供、产、销”的原料采购储存，菜品生产流程销售核算来展开的，涉及的环节包括菜品定价管理、采购管理、验收管理、库存管理、发货管理、配菜加工管理、销售管理、成本核算及报表分析等环节。通过管理的细化，将帮助餐饮企业打造一套高效的成本管理体系，实现成本的精细化管理。

我学管理的！你的问题简单点说：每一样支出每一样收入都必须记录在案，而且资金的流向用途结果 …… 以及同比另外一种方式会节省吗？去书店查查书吧，这涉及到很多东西……

受制于我国企业整体管理水平较低的现状，除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外，绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化，使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面，严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象，严重影响了企业效益，制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看，通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析，采取科学合理的成本控制策略势在必行。一、酒店经营成本构成从广义上讲，酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念)，与一般企业在核算科目上大体相同，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。二、酒店经营成本构成特点从总经营成本构成比例上看，酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分，占总成本的80%左右，是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%，水电油能源约为30%，餐饮成本约为25%～30%。从各部门的成本、毛利率来看，客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知，客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%，人员工资及其它为30%左右，部门毛利率最高，约为40%～50%，总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右，可控余地较大，可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低，其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似，可缩减性较低，部门毛利率居中，但人员多、杂，管理难度大。三、酒店经营成本控制策略 (一)确定经营模式酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作，经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易，且利润率高，采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多，原材料种类多，消耗主要靠厨师班控制，管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏，会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好，很难有效地进行成本控制，难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制，将经营管理权放至部门，酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率，按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验，也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部，目前主要采取部门整体租赁经营，这种方式对酒店来说管理较为简便，但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性，可考虑目标管理制，既可简化管理又可提高利润，此方式已在一些酒店成功实施。 (二)确定经营成本控制重点成本控制是一项系统控制工程，所要控制的点多、面广，核算工作繁杂，要想面面俱到、滴水不漏难度非常大，实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式，也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本，可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为a、b、c三类，实行分类管理。重点控制a 类，严格监控b类，c类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目，实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知，总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主，占全部总成本的80%，是成本控制的重中之重，将其归类为a类控制点(关键控制点)，其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为b类，属严格监控类，其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除a类和b类以外的项目归为c类。 (三)确定目标成本考核指标在确定成本控制重点后，目标成本考核指标设置就是关键，设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置，应该像挂在树上的苹果，可以看得见，站在地面上却摸不着，但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来，这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少，应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定，原则上既要有挑战性又要有激励性，应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作，制订时一定要慎重，要在详细研究和充分讨论的基础上确定，指标一旦确立，不管效果如何都要严格执行，以保证其严肃性，不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。 (四)建立成本监控体系从组织架构上，应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管，但目前的成本主管不是真正的成本控制者，由于其没有真正的管理权限，实际上只是行使成本核算职能，其主要工作就是核算成本和汇报成本状况，并不实施监控职能。因此，酒店不但要设立专门机构和人员，更要赋予相应的监控权限，以保证其行使更重要的监控职能。从制度上，应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上，严格物资的采购和费用的核报，物资的采购和费用的开支由使用部门申报，财务部审核，总经理审批，实行3级审批;二是健全各种财务制度，如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度，杜绝浪费。从部门成本控制的角度上，客房部的成本可压缩性较小，对其进行控制收效不会很大，要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑，提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗，降低直接成本。对于控制采购成本，主要从制度上予以规范，重视提高采购人员职业道德素养，拓宽采购渠道，重视所购物品的质量。至于消耗控制，主要实施者为厨师班，由于膳食制作专业性较强，不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制，不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低，酒店都给行政总厨一固定工资总额，由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利，成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定，外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩，这样才能让他们重视成本，主动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销，占部门总成本的60%左右，但该项目在酒店投入运营后就确定了，不具控制性。可控制部分主要是人员工资，在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之，各部门各具特点，应视具体情况予以确定控制重点。从思想方面来看，应加强对员工成本意识的培养、教育和宣传，让成本控制意识深入人心，使全员参与成本管理，以便控制措施严格执行。做好这一工作，首先要从管理层做起，老板和高层管理者要讲成本、讲效益，不但自己要认识到成本控制的重要性和如何控制成本，更重要的是要让全体员工也有这方面的意识，主动去控制成本。总而言之，酒店成本控制是一项复杂但又十分重要的管理工作。要做好这一工作，首先是要针对酒店经营成本的特点进行详细分析，建立科学的成本费用监控体系，运用“三化”(即制度化、目标化、经常化)管理模式进行监控;其次要强化成本意识，全员参与成本管理;再者就是考核指标和控制手段要合理并严于执行。只要灵活运用以上措施并不断探索成本控制的新方法，酒店经营成本就一定能得到有效的控制。