电商不打价格战应该怎么做，我这样的做法可以不让打价格战的卖家跟卖吗

来源：整理时间：2023-03-23 12:12:38 编辑：问船数据网手机版

1，我这样的做法可以不让打价格战的卖家跟卖吗

还是弄点真实的东西出来较好，对付一些新卖家可能会管用，没有自己的品牌说什么亚马逊都不会管，试验多次了，本身人家目的就是让大家跟卖，建议还是做自己的品牌吧。

楼主，注册商标后，亚马逊受理了没？他们还跟卖你的产品吗？

更高的手段是什么啊？求教~~~

商标需要一年时间，成本大，你为什么不用电技巧性更高的手段呢，也更简单的

我这样的做法可以不让打价格战的卖家跟卖吗

2，图书的电商销售如何摆脱价格战

1、编辑团队的自我改造在选题策划之初加大对市场需求的调研，切实研究透彻“孩子们都在读什么书，他们喜欢什么书”，以需求定生产。此前，明天社尝试的定制化生产模式初见成效，后续准备在做大强势产品的基础上，进一步扩大定制产品的规模，真正用互联网思维改造出版业。2、营销发行团队的自我改造明天社尝试开辟了一些自己的营销平台，如沙沙故事会、明天儿童美术馆、山东学前教育网等，都是针对不同读者进行的自媒体和自渠道的设计和规划。3、增加sku简单来说，就是在链接的基础上增加一个新的低价sku，通过这个sku去透出低价来与同行之间竞争。这个操作有其优势也有劣势：优势：比竞品拥有更高的吸引力。相比同行的新品，我们原有链接拥有较高的权重，在高权重下透出与同行相似的价格，对于用户来说会拥有比同行宝贝更高的吸引力。劣势：影响人群，通过新增低价sku一方面虽然能够增加宝贝对比低价同行的竞争力，但同样的，如果新增的低价sku价格过低，可能在一定程度上会影响宝贝的人群标签，所以这一办法只在同行与你宝贝之间价格相差不大的情况下使用。4、新上链接同行上新低价宝贝，无非就是为了抢占我们的市场份额，同理，我们也可以自己上新一个低价链接，与竞品价格持平，也来抢市场的份额。与其低价的市场份额被竞品抢走，不如我们自己去抢自己原有爆款低价的市场份额。5、对冲对冲的意思就是，他对标你的价格设置低价，你就再对标他的价格去设置低价，以低价打低价。这种方式其实是会将价格战越演越烈，并且想要实现这种操作，需要商家有足够的资金成本，或者有强势的低价供应链才可。

图书的电商销售如何摆脱价格战

3，请教一下做淘宝的朋友我和同行是一样的货源同行打价格战很利

您打价格战不一定有用，淘宝卖得好的往往价格是行业均价上下一些的，不是最低的。虚假交易不是新闻，您如果能保证不被淘宝抓到，这是常用做法。合理定价是商品在自然搜索中均价上下一些。做好主图，主图视频，标题，手淘页面优化。直通车是付费推广手段，用的好会对商品销售非常有利。

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做服务，做到极致，顾客真正在乎的其实不是价格。一直挺到他挺不住了

你好！您打价格战不一定有用，淘宝卖得好的往往价格是行业均价上下一些的，不是最低的。虚假交易不是新闻，您如果能保证不被淘宝抓到，这是常用做法。合理定价是商品在自然搜索中均价上下一些。做好主图，主图视频，标题，手淘页面优化。直通车是付费推广手段，用的好会对商品销售非常有利。仅代表个人观点，不喜勿喷，谢谢。

请教一下做淘宝的朋友我和同行是一样的货源同行打价格战很利

4，电商如何赚钱之道

电商如何赚钱之道　　电子商务是通过使用互联网等电子工具，使公司内部、供应商、客户和合作伙伴之间，利用电子业务共享信息，实现企业间业务流程的电子化，配合企业内部的电子化生产管理系统，提高企业的生产、库存、流通和资金等各个环节的效率。下面是我为大家收集整理的电商如何赚钱之道，望对大家有所帮助。　　第一种：线上太单薄，线下好过活　　“线上+线下”即当下流行的O2O模式，这种模式能规避传统电商单一线上运营的缺陷，非常适合垂直领域的小电商。这种模式的关键在于将线上与线下运营整合为一个完整的链条，否则反而会适得其反。　　1 洪清华：一开始就要稳健地赚钱　　现在，电商有两种做法：小而美的电商追求盈利，大而全的电商钟情规模。这些做法没有对错，只有适合与否。我的看法是，从一开始就要稳健地赚钱，通过不断循环发展应该是大多数公司的追求，当然也包括电商。　　每一家公司都有自己的基因，我们的基因是从线下开始的。我们最早是做旅游规划咨询，后来扩展到旅游营销、旅游开发、连锁酒店等，都是线下业务。那个时候，我们已经形成了赚钱的习惯。成立驴妈妈网，一是顺应互联网的发展大势，二是与线下业务达到互补，完善公司的业务链，形成一个闭环。最终目的，还是为了更好地赚钱。　　企业要赚钱，靠的无非就是低成本、好产品、优服务，只是手段不一样。驴妈妈做得比较成功的地方有两个：一是业务模式上采取线上线下融合的方式，二是尽可能地把服务做到极致。　　驴妈妈刚开始做的时候，学的是携程和e龙。我有时候觉得单独做线上也很好，但携程毕竟抢了先机，第二名跟它相差太远了。像我们这种垂直类的小电商，就是靠线上线下互动起来的，所以一直发展得很稳健。　　线上+线下，就是现在流行的O2O模式。这块工作我始终围绕游客和景区展开。集团六个业务板块中，驴妈妈网给景区导入游客，奇创给景区做规划设计，除此之外还有景区营销、运营管理，甚至投资。反过来，我在线下和景区形成的良好关系，势必为线上提供更好的资源。我可以以更加低廉的价格拿到更优质的资源。如此一来，我的产品性价比就提高了，甚至还能为游客提供专项服务。　　在我们这个行业，也有快速烧钱做市场规模的，但是我们增长也很快，每年也有百分之几百的增长，这就够了。只要自己能活得很好，就不怕压力，为什么?因为这个市场一定是大浪淘沙。我相信，靠快速砸钱也有成功的，但几率会很小。你烧完了钱还没做起来，那该怎么办?我觉得具有自我盈利能力是最稳健的模式，不管外面怎么变化，都会赚钱。　　2 徐潇：走自我造血这条路　　说到赚钱，我们其实没有外界说的那般暴利，只是盈亏平衡而已。不过，作为一家钻石电商，我们的确有一套自己的赚钱方法。　　模式上，2005年我们最先提出“鼠标+水泥”的做法，即网站和线下体验店相结合的方式。我一直认为，体验店是品牌的终端。对于钻石这个品类，体验店大大提高了品牌价值，增强了客户信心，同时减少了交易纠纷和售后服务成本。　　但是，这个模式早期很单薄，线上与线下几乎割裂，经过几年优化才逐渐成熟。现在，我们线上可以给体验店带来50%的客流量，而体验店是营收的主要贡献者。　　在2007年和2008年，我们先后拿到今日资本和策源资本的两笔投资，砸了不少钱做推广，却让我们走了弯路。从2009年开始，我们有意识地缩减成本，改变营销策略。我们减少了电视和线下渠道的投放，在营销方式上采用创新玩法，在营销内容上做创新。　　所谓缩减成本，不是一味地省钱，相反，保持必要的曝光率是我们这种做品牌的公司所必需。因此，我们现在依然不定期在楼宇、电视投放广告，而省下来的钱投放到更具价值的渠道上，比如做口碑营销。　　我们认为，社交媒体是深层次地和用户互动，因此在微博、微信还没有大行其道之时，我们就在论坛上与用户保持交流与互动。今天，用户通过社交媒体更容易发出自己的声音，对于我们来说，机会就在于此。但是，我们并不引导口碑，而是基于客情系统得知用户的反馈，然后再调整自己的产品和服务。　　合作营销是我们的另外一种方式。在预算有限的情况下，要做到最有效的传播，就要不断去寻找合作机会，借势营销。譬如在刚刚结束的Chingjoy上，我们和盛大合作，游戏里的饰品通过再设计做成周边产品，使其更具赠送或购买价值。　　关于电商该怎么赚钱，我更倾向于自我造血的循环式发展。我们作为一家重线下的品牌商，服务是核心。在把团队控制在500人之后，我们就已经坚定了要走自我造血这条路了。　　第二种：赚钱不容易，省钱是王道　　当烧钱成为过去，大笔投资成为过眼云烟，电商该怎样活下去?省钱就意味着利润。即将冲刺上市的同程网将精打细算做到了极致，其财务报表甚至精确到每一天，开会都要把成本摊到每个人头上。　　3 吴志祥：烧钱这条路不现实　　同程网要赚钱，而且能赚钱。2004年，我从阿里巴巴出来创立同程网，多少受老东家影响，觉得阿里做全行业的B2B可以活下来，我做个细分领域的B2B应该没问题。我当时也没考虑过拿风投，就想着靠自己赚钱养活自己。　　基于这样的理念，第一年我们实现营收平衡，第二年开始盈利。我们当时的做法很简单，建立一个针对旅行社老总的B2B社区，发展会员，给他们做电子名片挂在网站上，然后从中收费，最初是100块钱一张。到2008年，我们有接近1万名付费会员，单人最高收费也曾达到1万元。　　2008年，我们吸引了VC的目光，但VC告诉我，如果想做大，需要转型做B2C。因此，我们需要一笔钱，于是就引入了苏州创投集团的1500万元投资。　　当时，投资方希望我们能找到一条既能快速扩大规模，又能较快提升利润的路子。无疑，这很困难。我们只有1500万元、200多号人，竞争对手是携程、艺龙这样的超级大鳄，我们都不好意思去说跟它们是竞争关系。但也正是从那时候开始，同程网摸索出来一条自己的.路，采取一种很草根的做法——SEM 和SEO。　　2009年，我们是扔钱给百度最多的旅游网站。2010年，我们实现盈利，营收1亿元，利润大概有400万元。　　到2012年腾讯投资进来的时候，我们其实已经很清楚了，在国内走烧钱这条路不现实，只能靠精细化运营。而当年4月的亏损让我们加快了这一步伐。　　按照原先的财务制度，4月份的亏损，最早要到5月13日才能得知，这还有什么价值呢?所以我们制订了一个“报表到天制”，把公司的年预算分到每一天，如果这个月的盈利额是200万元，分摊到天就是7.5万元，比如昨天的利润是5万元，那么差的2.5万元就要分拆出来，想办法补上。　　这样一来，每天上午十点，我就能拿到前天的报表，各项成本、营收、利润一目了然;到月底时，可以清楚知道当月的实际运营情况跟预算偏离多少，然后讨论如何去调整。　　在管理上，我们也是如此照做。比如开会，我们会估算参会者每个人的成本是多少，人均半小时多少钱，这场会议要达到哪些结果，如果没有完成，那就是资源浪费。　　从业务上讲，在线旅游网站的产品并没有太多差异，拼的是细化的东西。携程的重点是公务和商务人士，那我们就去争取年轻一代的自助游人群。虽然竞争很激烈，但我们的酒店业务依然能保持百分之六七十的增长，而且还有利润。　　4 杜非：没有正向现金流，你就是一个要饭的　　过去几年，很多电商都在烧钱，那是因为大家都认为规模是生存之道。其实小而美的公司也活得很好，很多淘宝店里的垂直品牌都是盈利的，淘品牌和电商本质上没有差异，只是渠道的展现方法和获取会员的方法不一样。　　这些盈利电商的一个共同特点是，把自己的前端和运营管控能力做得很强。比如御泥坊、阿芙精油的商品生产控制就很好，同时很强地控制了商品的毛利结构和需求结构，加上好的运营管控方法，盈利很容易显现。　　你做管理经营时应该有一个习惯：做一个项目或是年度规划时，一定要算出盈利的时间节点，即使没有盈利节点，也要算出从哪一天开始现金流是正向的。如果没有正向的现金流，你将来是要向别人化缘的，你会过得很苦，你就是一个要饭的。　　我相信很多人都算过这个账，但企业为什么最终还会走向失控? 第一，账没算清楚，大家通常都会用战略亏损来掩饰自己没算清楚账的缺陷;第二，规划做得不够长，创始人忽略了竞争会把盈利节点拉得过长，而一味追求规模。当你预估你的营收将达到1个亿的时候，一定不能拿有100万元业绩时的费用和成本结构去套用，你客单价、固定成本、Marketing成本都将随着市场而变动。　　好的公司都是靠运营赚钱的。一家好公司的营销可以做得很平淡，但是如果运营管控得好，一定会挣钱。运营是从头卡到尾的，从选品到进货，到确定商品的毛利结构，到监控销售、监控缺货、监控出库、监控消费者的反馈，形成整个数据链条反馈给执行人员，你才知道什么商品要做，什么商品要剔除，什么商品要压制发展。这些都是零售业和电商碰撞出的方法。所以，运营部门是电商公司的中场发动机。这个部门是掌控进攻和防守的，什么时候要促销，什么时候不促销，不是采购营销部门说了算，而是要运营部门审批的。这个方法现在沱沱也在用。　　起初，我们总想把客户体验做得更极致一点。我刚到沱沱的时候，发现我们给客户的满意度是150%，其实客户只要80%就够了，这样整个服务成本会降到更低。我们现在的客群很小，当有一天客群增加的时候，大家就会开始抱怨你的服务质量怎么下降了。我们应该让服务质量慢慢提升，你一口气做到 150%，以后还怎么提升呢? 　　中国的电商和零售业都不是死在“小”上，而是死在“大”上。创始人要管理好自己的节奏，不要跟着别人的节奏跑。有些企业急于扩大自己的规模，有时一下扩大到两三年之后的预期，不断提高自己的成本。但其实，消费者真的没有那么着急。　　第三种：不打价格战，安心做服务　　在最疯狂的那几年，电商们都忙着融钱、烧钱、打价格战，谁还会把用户体验放在心上?当潮水退去，大家才发现，你的顾客才是身边最重要的人。电商的本质是一个长跑，当年的恶性竞争不可取。　　5 李日学：价格战过时了　　五年前，电商很疯狂，只要你会炒作概念，很容易获得投资。但是，到了2013年，整个市场已经回归理性。　　对于VC来说，它们早期会投很多企业，但它们心里非常清楚，里面的很多企业是做不下去的。这是VC一种惯常的做法，但资本进入你，它终究是要盈利的，只是因为市场环境等原因，才会有所谓的阶段性亏损。　　创业者当然不希望自己是炮灰，但决定他能否生存的是速度和规模。互联网变化非常快，你可以看到现在的很多企业，感觉做得还不错，但它只有低价，没有特性。而价格是没有底线的，便宜到什么时候才是头?电商的本质应该是方便消费者，而不是便宜，大家都知道便宜没好货。电商一味地迎合消费者把商品价格压低，这是导致现在电商普遍亏损的原因之一。　　每个企业都会寻找自己的核心竞争力。我们一直强调自己是做服务的，我们没把自己当成一个销售通路，而是要提供服务价值。现在包括淘宝、天猫，它们也是为用户提供服务而不是简单地兜售商品。　　京东更是如此。京东6年前自己做物流，当时很多企业觉得它太傻了，为什么做物流呢?包括现在它在做的金融、数据平台、网络推广等等，其实都是为商家、为消费者提供服务的。　　现在，京东上的商品价格其实比三年前提升了很多。有越来越多的大品牌、厂商跟它直接合作，它的价格体系也越来越和外部的市场保持平衡。其中一些品牌还专门为京东定制一些产品，这其实在沃尔玛、国美、苏宁等传统零售行业里非常普遍。　　很多人说刘强东烧钱，但京东做仓储和物流是非常棒的投入，这不是烧钱，是非常正常的投资，所以它现在非常有竞争力，而那些不懂得自己在做什么的电商才是烧钱。正常情况下，一个企业如果三年还不能盈利的话，它的价值就要打上问号。　　所以，创业企业首先一定要做符合商业本质的事情，包括怎么让顾客信任，如何建立保障体系等等。很多企业因为要付出成本就不想提供保障，它觉得自己很聪明，但消费者的选择是很简单的，来你这里是因为你的保障体系，同样会因为没有保障而离开你。　　6 徐茂栋：现在是管理和运营能力的竞争　　团购过去是大家关注的焦点，但在过去两年发生了一些变化。这个变化可以用三个关键词描述：第一是进化，做得不好的人出局了，过去的千团大战现在还剩下三五家;第二是分化，同样在做团购，但是大家做的内容不一样了，有的公司还是传统团购模式，有的公司做了垂直模式，也有的公司转到实物类商品上了;第三是整合，有互联网巨头进来控股、并购。　　尽管团购网站帮助商户出售剩余的能力，但方式是粗放式的，所以带来了一系列问题。价格是很便宜，但是用户打了很多电话找不到座位，和不是团购提供的服务是不一样的。这些问题不是商户的主观导致的，而是因为粗放的方式导致的。　　但是，生活服务电商和团购不同。生活服务电商就是帮助生活服务商家精细化地出售剩余能力，比如说分时段经营，动态定价。这点很像航空公司，航空公司通过调整机票的折扣来保证上座率。　　从这个角度讲，团购只是服务业电商的开始，而且是一个长跑。前两年的团购网站存在恶性竞争，也消耗了大量资金。现在，团购网站之间的竞争已经不是资金的竞争，而是管理能力和运营能力的竞争。　　从去年年底开始，窝窝团已经实现了规模化盈利。到这个阶段，建立核心竞争力最重要。第一是打通供应链的能力，能否把商户和消费者联系起来，来解决消费者交互的需求，交互是最核心的环节;第二是整合产业链的能力，能否把质量好、低价格的产品提供给消费者;第三是获取、维护用户，以及开发和维护商户的能力。这三个能力才是竞争优势的根本，而不是资金。　　目前来看，中国在市场上有地位的的团购网站只有三家。也许有的公司的交易量比窝窝团高，但这不重要，窝窝团会谋求独立发展，而且不是并购。 ;

5，除打价格战我还能怎样办

打价格战赢来的顾客，虔诚度很低的。我们在淘宝开店的，由于货源价格优势很大，资金也比较充分，1开始就大量囤货，拼命打价格战，早期销量确切很大的。等稳定的时候，开始提价。问题出来了，熟客对价格太敏感，只要其他家有比你便宜1块钱的，他们就立刻在其他店消费了。所以后期，我们采取公道的价格，固然服务做得非常好。虽然销量减少了，但总利润比之前高了很多，顾客反馈口碑也特别好。两全其美。

有竞争才会有进步，现在你要有危机意识，假设有1天真的狼来了，你该怎样办？现在就应当行动

推出新品，提高价格，锁住老客户，开发新客户，具体操作看你的了，加油~！

有竞争才会有进步，坚持就是成功。

质量能保证，顾客才能久长

甚么行业都有竞争力就看自己怎样做了

6，近距离的两个超市之间如何避免打价格战这种恶性竞争

第一，保证你的货品齐全，无假货，过期货。你可以找一个有实力的供应商来做你的靠山，保证不会给你断，还不会乱涨价。第二，寻找对方的弱点，避其锋芒，从对方的弱点上攻击他。他没有的货你有，他有的货你也有而且你的进价比他还低。第三，处理好与周围邻居的人际关系。第四，建立起自己的良好的信誉，不管是在你的货品上还是在平常的人际交往上，都要给周围人留下良好的印象。第五，提高自己的营业环境，让顾客可以在这里很容易的找到他所需要的东西，给顾客一种非常舒适的购物环境。第六，确定营业时间，每天必须按时的开门营业，这会给人留下一种好印象。第七，发展自己的关系网，稳住自己的固定客户。第八，谨记，顾客就是上帝，他进你的门就是来给你送钱的。所以只要这些都做好的，应该就不会有太大的问题了，没有哪个生意人愿意牺牲利润去打价格战的，打价格战的往往都是失利的一方，他没有你的货品全，没有你的质量好，也没有你的顾客多得到时候，他才会跟你打价格战来吸引顾客。毕竟是不能长久的，这种事情是对双方都没有好处的。但是你也不要惧怕价格战，既然对手挑战了我们就要应战。在货品价格相对低的时候可以尝试一下压一些货，但是要跟据自己的走货量来压，压多了卖不完，压少了不够卖。根据自己的实力来压。不能图一时小利。这些只是我能给你的建议，具体操作还要你去做。加油吧！！

在某些商品上寻求差异化。以发放会员卡，举办各种活动吸引消费者，提高服务态度，求得顾客的忠诚度。在大众化商品上平价销售以吸引人气。

发放会员卡是很好的策略，会员积分折扣等都可以吸引顾客。另外对于产品的价格可采取部分价格歧视。低值易耗品低价，在其他产品上采取高价。不盲目促销，分析各个不同时段顾客群，比如周一至周五主要以什么顾客为主，周末又以什么为主，并针对此采取不同促销策略，能收到很好的效果。另外，对于对手情报收集也很重要，可以模仿或是针锋相对。

这样的情况，那我先说后开的那家超市秀逗了，看了客源不够还开总的利润不够，肯定有家超市要退出至于说什么办会员卡之类的，不大好使，但也不是说没用，小超市最大的盈利点（相对于大超市）就是近，便捷，相近的两超市，这个优势就没有了基于相同的产品，普遍消费者呢看重的绝对是价格，谁便宜就去谁那，谁管你关系怎样，除非有仇现在最重要的还是保证产品质量，服务质量，然后呢想办法降低成本，自己成本低了，即使利润低也能生存等到对方耗不下去了，你就是老大

应用蓝海战略,实现经营的差异化,从产品结构到消费人群,未来的竞争在于游戏规则的制定,即使同质,也要追求差异化,建议你了解一下"屈臣氏",很典型的例子.主要方法:1,调整产品结构,锁定不同的消费人群2,实现品牌的差异化,大力发展自有品牌3,确立独特的企业文化

这两年怎么样了？我也跟你遇见过一样的问题