企业成本控制存在的问题，我国现代企业成本管理的问题和对策

来源：整理时间：2025-02-15 11:00:08 编辑：问船数据网手机版

1，我国现代企业成本管理的问题和对策

重难点在控制管理成本上,这类开支随意性最大

我国现代企业成本管理的问题和对策

2，哪些企业成本控制存在严重问题知乎

大部分中小企业都存在这类问题。成本控制不严格。关键是老板不会看表格。

同问。。。

哪些企业成本控制存在严重问题知乎

3，企业成本控制存在的问题有数据的问题

1、人力成本，这有招聘费用、招聘人员工资、招聘后培训费用等； 2、生产基地成本，这有水电费、管理费、产地租金等； 3、人员工资成本等； 4、宣传费用等，以上数据都可以量化。

企业成本控制的过程中存在的问题很多,但构成成本的结构都一样,都是直接材料;直接人工;燃动力,和制造费用组成.成本控制和考核主要是数据显示,以炼钢企业为例一般来说,1.材料采购质量:直接材料采购的质量验收标准决定采购成本,如果质量差的原料如:铁粉FE小于66%在冶炼过程中,就会比正常消耗焦碳400KG/吨要多,或者焦碳固定碳C含量小于83,热值不足也会增加焦碳消耗,那么自然就增加了成本.,控制原料质量则会稳定采购成本.2.质检化验\计量:化验计量都很重要,根据化验标准来确定购进合格原料,如FE或C达不到进厂标准可以拒收或降低价格购进,也有含水多少给予扣除净重量.3:原辅材料消耗标准:根据同行业或自己企业一年或半年的主要原料\辅助材料或备品备件的统计,平均.确定自己的材料消耗考核标准,并根据实际生产环节的计量统计数据,来和考核标准对比,差距部分即使变动成本,反馈到生产指挥中去.4.定员定岗定工资:同行业或自定工资标准,根据劳动强度和岗位需要合理设定岗位编制,且工资标准根据产量\质量\成本的完成度来奖罚.5.燃动力.根据设备保养情况保证设备的正常运行和检修,保证设备不空转满负荷运行,达到控制成本的目的.6.制造费用,备件\生产车辆\的维修再利用,车间费用的控制.等都属于成本控制中存在的问题.7.期间费用,量化销售费用\管理费用标准及考核,合理利用资金的分布,降低财务费用,.不同企业不同问题的存在,对单一企业的特点再专门论证,分析,解决.

企业成本控制存在的问题有数据的问题

4，企业战略成本管理存在的问题及解决对策

存货的管理包括原材料存货的管理和产成品存货的管理. 成本主要是资金占用成本.即存货的平均占用资金乘以企业的资本成本率. 库存越少,占用资金越少,企业成本越低. 原材料可通过安排生产采购计划来减少存货数量. 产成品则通过订单生产来减少积压. 我也就知道这么多了.供参考.详细点,唉,才疏学浅.企业战略肯定包括上游产业的整合和销售渠道的建立.上游采购渠道的整合或采购体系的战略肯定影响存货.而且销售战略则影响着产品存货,如网络销售,直接根据网上订单生产,无库存,则无占用资金成本.如建立全国销售网络,则前期铺货就要用大量的存货,资金占用自然高.当然现在也有将存货压在销售商手里的方式,如汽车代理商,手里积压了大量的商品车,这样的好处是汽车厂商不用占用大量为库存.但是也容易造成销售策略的监管缺失.容易形成经销商的个人行为.所以,我认为既然是从成本来考虑,就要从资金占用来考虑.而又要将企业战略中影响到存货数量的与资金占用联系起来考虑.

成本控制成本控制（以速恒材料成本控制为例）* 量控制控制思想是按部位用目标成本量控制过程中的计划采购量，当计划采购量超过这个部位的目标成本量时，系统自动报警。* 价格控制用户可以在软件的价格信息库中进行供应商及报价的查询，以便货比三家，选择信誉好、价格低的供应商合作，降低采购成本。您还可以定期地在价格库中发布材料指导价，软件可以实现合同签定价高于指导价或供应商报价的报警，同理当采购价高于合同签定价时，系统也会报警。通过指导价和供应商报价的定期发布，实现了对材料采购工作的支持，同时利用先进的管理工具也可以实现对采购价格进行有效控制。系统根据采购价或合同签订价自动刷新材料价格库中的材料最近采购价、季平均价、年最低价，并按时间和价格生成业主结算价与采购价的对比曲线图，以便直观地分析采购利润。

企业存在三种流：资金流，人事流，物资流。资金流：企业的融资能力，财务现状。。。；人事流：企业文化，薪资待遇，人员现状等；物资流：物料流程的优化等。这些都在考虑之列。将这些整和（低投入高回报，快汇报）！

5，施工企业成本控制中存在哪些问题该如何解决或避免

施工企业为了能在激烈的市场竞争中取胜，必须进行成本控制，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的价格进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。在我国的施工项目中，很多项目上却简单地将成本控制看做是财务人员、计划人员的责任，而忽视了其他部门的责任。实际上，施工项目财务人员只能说是成本控制的组织者，而成本控制的主体，却是各个部门人员联合起来，共同参与完成的。只有加强各部门人员的成本控制意识，才能搞好工程成本控制。成本控制应该是动态的全过程的控制，而目前很多企业都不能实现施工前准备阶段控制、施工期间控制、施工竣工阶段控制三者之间的联系和整合，而是比较注重事中控制而忽略了事前决策和结算总结，这就使得施工项目施工不能对项目实现全过程的成本控制。我国的施工项目在设计阶段，成本的随意性往往变动较大。而设计是工程建设和投资控制的关键，是全过程造价控制的重点，直接影响工程投资和工期长短。但大部分设计人员对工程项目的技术与经济深入分析的不多，在设计中重技术轻经济，设计阶段成本管理积极性不高，造成设计与造价控制脱节的现象，以致无法通过优化设计方案来控制总造价。工程竣工结算阶段缺乏对成本的有效控制。施工单位普遍存在高估冒算，高套定额单价，高套取费用标准等提高成本的现象。很多施工企业多个工程项目同时进行，项目地点也很分散，施工技术人员和组织管理人员的能力也有差别，即使预算做得很好，也会有成本偏差。个别项目经理全局观念差，考虑个人和本部门利益多，认为规范的财务管理反而束缚了其管理的灵活性。目前，很多施工企业都有自身的一套财务管理办法，但是管理内容却比较单一，往往将成本费用支出、审批程序等一些会计基础工作当做重点，而对于预算管理、资产管理、收入管理、财务分析等却没有充分地体现出来。一些事关企业权力集中在管理层，监督制约机制等不够健全，也就导致了财务监督职能的弱化，给企业造成了一定经济损失。现场施工也只是满足对进度、安全和质量等指标的考核，却很少考虑资金的安全性和高效、实用性，从而无法实现经济效益最大化这一目标。由于对内部控制的认识不够，企业人员都不重视，内部控制制度的建设缺乏系统性，相关的配套措施都需要进一步完善。组织管理分散，各部门都只考虑自己的中心任务，譬如财务部门就只从资金上进行成本控制，而物资设备部门则只考虑材料的质量，采购是否方便等，技术部门则从施工质量、安全等角度考虑，各部门之间缺乏沟通，不能形成一个整体，都是为自己部门的任务考虑，难免不产生矛盾，忽略了成本控制的整体性，它应该是贯穿于整个项目管理中的每一道工序，大家需要共同协作，全面考虑，不论是事前、事中还是事后，一起做好成本控制。施工组织设计是关键，必须遵循科学合理合法的原则，明确各部门职责的同时，也要做好整体控制，完善风险评估系统，施工企业必须要建立起完备的内部控制组织体系，形成成本控制的有机整体。

目前在我国施工企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善,存在着很多问题。主要有以下表现:(一)施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展我国施工行业虽然起步晚,但发展很快,当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时,客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施。(二)施工项目工程成本管理工作的难度大主要表现在:1.施工工程项目的技术含量高,工艺复杂;新材料、新技术应用推广更新速度快。2.工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。(三)成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强主要是由于工程工期长,即使是工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。(四)工程材料采购品种繁杂,环节太多很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。(五)工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平,本着自主报价的原则,进行逐项填写单价,并计算出整个工程的投标报价。