店铺存货策略，女装店经营技巧如何应对服装库存问题

来源：整理时间：2023-04-25 07:50:05 编辑：问船数据网手机版

1，女装店经营技巧如何应对服装库存问题

女装因其变化节奏快,季节性强的特性,商品的管理显的尤其重要,有好多女装企业只是在帐目上赢利,意思就是说赚的钱全部在仓库里面,而且随着时间的推移在不断贬值.　　存货产生的原因主要总结为以下几点:　　1、缺乏对未来市场的判断,没有足够的咨讯对市场环境变化、产前技术准备、竞争状况、渠道的变化做出及时响应.有些女装企业甚至首次生产多少数量竟然没有充足统计的依据,完全是靠业主的感觉;明年要增加多少店铺?目标业绩是多少?往往和现实相差十万八千里,这样的话不是出现抢货就是出现大量存货.　　2、在追求跑量的情况下没有注意对品质的监控,没有技术部门,出现问题时已经在流水线上面了,只有发了,后面再说.　　有好多企业已经在对销售库存已经有好多很好的对策,如:降低折扣发往店铺;开专门折扣店;在部分区域倾销;更有甚者开二线品牌来销售库存商品.可是这样是对你的品牌是有影响的啊!　　1、加强商品企划.　　设计师除了对流行趋势敏感外还要懂得与市场部门沟通,或者自己要到销售一线去了解顾客的想法.　　出货要随季节变化而变化　　组合出货,整体效果与店堂陈列都要顾及到　　款式数量的控制,有些女装企业号称我一季生产300个款,那不是吸引顾客是在生产库存.　　4、早、早、早做好下个季节的准备.应季中间出货也要有.　　鉴于女装市场的特性,成功的经营还需要高速反应的物流系统与良好的终端操作支持.矛盾的是,多年来,因为厂商和批发商寻求降低成本是通过低劳动力成本的、经常远离最终消费者的市场来源,致使许多女装的供应链显得过长,即会通过2层以上的代理才到最终客户手里,一些公司的经营教训得出,及时的反应和敏捷是成功的先决条件.

服装店创业方案

服装的库存的问题是商家都不想要的，解决的办法如下：1. 从源头减少服装的进货量，科学合理的按需进货，可以进行数据的统计，最好有数据库作为记录，这样就能知道自己什么该多进点，什么要少进点。2. 还是要利用常见的商家的做法，打折或者促销，在这样能减少很多的库存，多买一件就能多赚一点，促销的方法其实有很多的，要会灵活的运用！3.

搞一场促销活动

建议在大学找合作对象，批发价给他们，让他们负责销售，利润归他们

女装店经营技巧如何应对服装库存问题

2，常用的库存订货策略有哪些

1. (s,Q) 策略/(R,Q)(s,Q)策略是指事先设定订货点，连续性检查库存量，在每次出库时，均盘点剩余量，检查库存量是否低于预先设定的订货点。这是定量订货控制策略(Perpetual Inventory Control)2. (t,S) 策略(t,s)策略是指补充过程是每隔时间补充一次，每次补充到目标库存水平。这是定期库存控制策略(Periodic Inventory Control)。3. (s,S) 策略事先设定最低（订货点s）和最高（目标库存水平S）库存标准，随时检查库存量。这是最大最小系统。4. (t,s,S) 策略此策略是策略2和策略3的结合，即每隔时间检查库存量一次，当库存量小于等于订货点时就发出订货。

常用的库存订货策略有哪些

3，本人开了一家化妆品店想知道管理库存比较好的方法

有效控制存货策略A、确定存货处理政策。当存货产生的时候，应有明确的存货处理政策，告诉店员多久之内，要用什么方法、通过什么渠道把存货处理完毕。B、找出造成存货增加的原因并加以预防及改善。C、加强商品的规划能力。明确商品在市场上的定位，对目标市场的需要有充分的认知及数据的支持，才能规划出满足市场需要的商品。D、提升销售能力，销售能力的提升有赖于不断地学习与训练。E、存货分类管理。存货分类管理做得愈好，对存货的出清消化愈有帮助。如按销售记录可分为畅销品、滞销品、一般商品等。有效控制存货的方法（1）、合理正常的库存控制假定贵美容院每日正常的出库量产品为50件，即日最低安全库存量为80件，如果美容院是每30天向代理商提一次产品，那么合理的的正常库存控制数应该是：50*30+80=1580件，公式是：日销售量平均数*订单间隔天数+日最低安全库存量=合理的正常库存控制数。但具体情况还应考虑以下变数：如遇到五一节、国庆节等长假的促销活动，情况好的话可能是正常日销量的3至5倍。所以节前要做好充分的准备。（2）、ABC分类库存管理法在众多的产品中，不是每一款产品的比重和销售量都是相同的，但我们可以根据顾客的喜好和产品的销售额将产品进行ABC等级分类，如向顾客推荐或以顾客的基本情况而使用不同的产品，在进货时也应考虑到这一点。该信息来源于138job中国美容人才网

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在经营化妆品店时常会出现某些品牌或型号销量不佳，而造成积压资金和占用仓库的情况，因此就必须有针对性地进行整理促销，减少库存。整理库存的产品结构。对库存中的化妆品进行不同品牌搭配捆绑销售，要注意产品的流行周期，选取最近可能流行的品种主推以带动库存产品的销售。高提升激励销售对于库存的化妆品可增加导购的销售提成，做好推广培训，激励导购更积极地去推荐库存化妆品。给导购的提成一定要及时兑现，这样可以更加促进团队销售库存。库存化妆品要优先服务对库存化妆品一定要优先配送及服务，尽量让消费者感到vip服务，不要让对方感觉这是滞销品。另一方面，不要把库存产品当做独立个体产品来看待，必要时加以整体运用。让库存化妆品和畅销品之间进行相互的搭配，起到相辅相成，促进其销售的作用。

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4，如何控制管理好门店库存

　　门店库存管理对企业发展的重要意义的时候,也能更好地承担起库存管理工作,因为这在很大程度上能起到缓解并获取资金的目标。　　大多数零售企业都有门店库存管理的要求，考核周转率、周转天数、缺货率等等。很多店长其实不明白，为什么要有这个指标?有时因为不是很理解这些，造成很多店长在执行管理要求的时候，没有抓牢或者不够重视。我们要让店长理解并全面支持公司的管理要求，那么就必须让店长知道一个简单的管理要求对企业的重大影响。　　零售人都清楚，企业的现金流对零售企业至关重要，因为连锁零售业是微利企业，不能再过多承担额外成本，而很多店长可能还不明白：任何的资金的使用都是有成本的，而店长承担的库存管理工作在很大程度上起到了缓解并获取资金的目标。　　很多连锁企业都要求店长进行库存管理，常用的管理指标是库存周转天数(库存周转天数=库存金额/日均销售)。在不影响销售、不影响顾客购物感受前提下，库存周转天数越小越好，因为库存周转越快，除了能够更多的获取利润外，更重要的是替零售企业换取更多的现金。为什么这么说呢?　　采购和供应链签署的供货协议里约定了付款的账期天数，账期天数乘以供应商销售占比的累加数就是门店的加权账期，加权账期与门店库存天数的差异就是现金流的差异表现。我们举例来算一笔账。　　一个门店年销售36500万元，毛利10%，库存周转天数30天，加权账期35天。　　加权账期-库存周转天数=35-30=5天　　这个数值如果正数，比如5天，说明门店通过管理，占用了供应链5天的现金，这些现金是多少呢?　　5×(36500÷365)=500万元　　去掉10%的毛利，我们占用供应商的资金数值就是450万元。这个数值只要门店能够保持管理水准，那么就意味着只要门店持续经营，这些资金永远不需要还，而且永远是免息的!如果这家企业有5家这样的门店，按照目前开店成本，那就意味着企业通过店长的努力，能够贡献出免费开一家新店的资金。而如果这些钱是通过银行贷款获取的话，至少有6%以上的贷款利息，那么一年的贷款利息就要150万元。　　这也只是仅仅从开店角度去考虑，如果这个企业有200家这样的门店，而店长都能够很好的控制库存天数，在加权账期基本稳定的前提下，这200家门店贡献给企业的免息资金为：　　450×200=9亿元　　九个亿的贷款年利息大概是5000万元以上。如果这个企业把这些通过管理而结余的现金短期融给急需流动资金的一些供应商，再收取合理的回报，那么店长的一个日常工作行为所带给公司的利益是非常巨大的。　　一个店长，绝对不只是一个简单操作者，必须要有基本的思考能力，因为店长要管理一个门店，要管理一个大小不一的团队，团队的工作需要店长来带领和安排，一些日常事务如果店长不能够充分领会工作的价值和意义，那么这项工作可能会流于形式。当店长理解“库存管理”对企业发展的重要意义的时候，我相信，任何的影响库存的因素，包括订货、退换货设置于商品动销、商品结构等等，都会成为店长极其关注的事情。　　在这样一个理解基础上，我们再来谈如何能够做好库存管理，才能更好地说服店长把一个细小的工作踏踏实实地做好。?

5，还在为库存积压困惑吗品牌女装店教你存货积压的主要原因有哪些

店主或采购人员一般隔一段时间就要到批发市场去进一次货。进货的时候，一要看款式，二要看价格，三要看流行，四要看面料。服装款式新颖、价格低、时尚流行及面料好大都能卖个好价钱。但是由于服装行业变化节奏快、季节性强等特性，库存积压成了一个很忧心的问题。有好多服装店店主只是在账目上赢利，即赚的钱全部都在仓库里面，而且随着时间的推移在不断地贬值。一般情况下，服装店存货积压主要有以下几个原因：(1)缺乏对未来市场的判断。没有对市场环境做充分的调查，进货的时候完全依靠店主的感觉，结果现实与想象中的销售往往相差十万八千里，这样的话不是出现抢货就是出现大量存货。．(3)采购人员的眼光和审美水平有问题，大量购进并不流行的服装。 (4)厂家利用自己的强势地位，不择手段地对经销商实行库存转移。 (5)单品拿出来都还可以，但是由于陈列太差就显得毫不起眼，顾客的进店率自然就少，顾客连店都不进的话你的销售量又从何谈起呢？【米兰时尚品牌女装批发网提供高档女装货源和品牌服装开店知识,请记住我们是mlbuy.com旗下女装批发网站】(6)导购的销售能力差，没有进行售前训练即卖点陈述，更没有将服装成功地推销出去。(8)由于国内各地的经济发展水平不同，各地的气温不同，消费者消费习惯也有很大的差别，对服装价格、款式的需求也不同，这也会造成服装在这个城市卖得好，在那个城市却卖不动的局面。

对于开服装店对店主来说，最烦人的还是对库存积压的处理了。那服装店如何甩货可以快速清理店内积压库存呢?大部分服装都有其特定的销售时间段，以及销售高峰期和低潮期。如果未能在这个特定的时间段来临之前将货品准时运送到店铺上柜销售，提供给顾客进行购买。对于商家来说，这将导致各种潜在的损失，损失最严重的莫过于错失销售良机，于是很容易产生库存。“旺季抢增量，服装店淡季抢减量”，是服装店淡季提升销量的根本策略——以比对手更强的促销、更广的宣传和更低的价格进行掠夺。服装店淡季的绝对量毕竟有限，所以，投入的兵力要有度，抢的程度也要有个度。而且，服装店淡季做销量，同样重在取势。1、坚持适度促销有一些服装店本着“投入和产出成正比”的原则，在服装店淡季大幅压缩费用。这样做，只会使销售压力更大，服装店淡季更淡。大部分营销专家的共识是：服装店淡季将有限的资金投资在能够刺激消费者的促销活动上是比较明智的营销方法。有句行话叫“赚头不赚尾”。适度改善陈列方式，降低单价及利润，甚至贴本甩货，在服装店淡季保持适度的促销，特别是形成对竞争者强大的促销压力，往往能取得事半功倍的效果。2、市场转移服装店淡季除了有时间限制外，还有区域限制。也就是说，在同一时间内，在不同的区域市场，淡旺季是不同的，至少程度上是不同的。例如，有的产品就存在“南淡北旺”和“南旺北淡”更替的特点。而相当多的产品当国内市场进入消费服装店淡季时，在国际市场却进入消费旺季;在城市出现服装店淡季时，在农村或城乡结合部可能根本没有服装店淡季的迹象。中国国土辽阔，横跨多个气候带，更有着进行市场转移的腾挪空间。例如夏装，当我国北方进入冬季时，南方却依然阳光明媚。因此，如果自己的关系够广，可以把自己的新款拿到其他市场上进行销售，也许正好赶上那里的销售旺季。3、低价进货减少促销压力换季的时候，有的供应商那里会清仓，可以适当拿些,这个时候的价格是刚上市的时候的一半左右,当然你们的关系要还可以的说.还有就是这个时候下一季的衣服厂里的尾货都出来的,价格便宜东西好可以多拿点，因为这个时候还没有假货上来的，东西都是好货，当然要留意骗子，不要把去年的坑子拿出来回炉。低价的服装让店主在促销时有很好的让价能力，那么在最终的价格上就会有自己的优势。真正给力的促销能很好地将产品进行促销到底。服装经营是个很头疼的事情，很多做了十几年的老板，在这个需要与时俱进的时代里，不改变自己经营策略，依旧可能会被淘汰。更别说服装创业新手了，开店相当难。如果有人教导店铺的干货知识，开店自然是事半功倍的。我建议不管服装新手老手，都可以看看『服饰商圈微课』这个微信公众号，里面有很多服装朋友交流的经验，还有一些权威老师讲的干货微课，大家都是圈内交流，不存在收费听课的情况，而且都是真心交流，聊到的内容都很实在，对生意帮助很大，值得学习。

6，如何进行零售企业商品库存管理

对于零售企业商品库存管理具体如下：1. 制定管理细则，要求每个员工严格按照制定的细则执行库存管理；2. 派专人做好库存管理中各种报表的制作、汇总等事宜；3. 对于零售企业由于销量比较大，库存改变比较频繁，所以建议将库存中的各类产品分为两类，易销品、非易销品，其中易销品放于好取出的地方。

由于欧美消费需求下降、原材料需求锐减，海运需求亦因此一落千 2009-2012年中国电动自行车行业研究咨询报告目前国内上千家电动车厂商，已初步形成各自为战的“四大方阵”：第一方阵，以江浙和天津板块中的强更多相关研究报告>> 已经有越来越多的零售企业将降低成本的焦点集中到了商品库存管理上，希望通过科学的商品库存管理使企业注入新的活力，增强企业的竞争能力。因此如何提高整个供应链效率从而提高企业竞争力是当前我国零售企业的工作重心，搞好商品库存管理无疑是其关键所在。传统零售企业商品库存管理模式过程中，企业更侧重于优化单一的库存成本。每一个企业都有各自的库存，并且相互独立管理。从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存控制角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。促使传统零售企业商品库存管理模式变化的内在因素 1.不准确的交货状态数据。由于预测与实际存在差距，常常因得到的是延迟的信息和不准确的信息而引起误差和影响库存量的精确度。 2.侧重于优化单一。在这种传统库存管理中，各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。这种各行其是的行为必然导致供应链整体效率的低下。 3.放大消费市场的真实需求。在激烈变化的市场竞争环境下，由于预测与实际存在差距，就容易产生库存积压或缺货的问题。 4.零售企业很容易与供应商产生矛盾。由于供应商牢牢掌握着商品定价权，且大多根据自身的发展需要安排商品，零售企业很容易与供应商产生矛盾。 5.忽视了不确定性对库存的影响。公司供应链运作中存在诸多不确定因素，如顾客需求的变化、订货提前期、运输时间、货物运输状况等。 6.库存控制策略简单化。由于零售企业与供应商利益上的冲突，导致了商品价格的不稳定。零售企业往往以购进大批量商品来取得价格上的主动权，这样便增大了库存。供应商在自己产品市场前景看好时大量生产产品，整个供应链中滞存着大量产品，无形中增大了商品成本。在商品运送过程中，一些零售企业建立了自己的配送中心。与此同时，由于规模问题，一些供应商为了满足零售企业的要求，也建立了自己的物流系统。由于二者缺乏配合，常常出现收货过于集中的现象，即配送中心或卖场“后门挤塞”的问题，严重影响了整个供应链的效率。 7.零售企业与供应商之间缺乏合作与协调性。在激烈的市场竞争中，零售企业大多只注意从供应商那里获取利润，将竞争压力转移给供应商，却忽视了与供应商联手创造竞争优势。一旦二者矛盾激化，供应商往往会选择其他零售企业，这对原零售企业则意味着一种货源的长期丧失。 8.零售企业与供应商之间的信息不对称。零售企业可以直接准确获取消费信息，但大多数零售企业往往把自己的信息优势作为向供应商讨价还价的本钱，很少与之交流。在这种情况下，供应商更无法获得零售企业的库存信息和销售信息。同样，供应商也把自己的信息对零售企业封锁。零售企业与供应商在信息上互相保密，不能共享，最终结果是增加了双方获取信息的成本，进而提高了商品成本，导致商品竞争力下降。家乐福的VMI管理家乐福公司和雀巢公司在确定了亲密伙伴关系的基础上，采用各种信息技术，由雀巢为家乐福管理它所生产产品的库存。雀巢为此专门引进了一套VMI信息管理系统，家乐福也及时为雀巢提供其产品销售的POS数据和库存情况，通过集成双方的管理信息系统，经由Internet/EDI交换信息，就能及时掌握客户的真实需求。为此，家乐福的订货业务情况为：每天9：30以前，家乐福把货物售出与现有库存的信息用电子形式传送给雀巢公司；在9：30-10：30，雀巢公司将收到的数据合并至供应链管理SCM系统中，并产生预估的订货需求，系统将此需求量传输到后端的ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，关系到建议订单；在10：30，雀巢公司再将该建议订单用电子形式传送给家乐福；在10：30-11：30，家乐福公司确认订单并对数量与产品项目进行必要的修改之后回传至雀巢公司；在11：00-11：30，雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货，并按照订单规定的时间交货。经过半年的VMI实际运作后，雀巢公司对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%左右提升至90%。家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右，并仍在继续改善中。库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60%-70%下降至现在的10%以下，每日销售额则上升了20%左右。而雀巢公司也从中受益匪浅。最大的收获是使雀巢公司容易掌握家乐福公司的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划，大大的解决了其好卖商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货的问题，降低了成本。家乐福与雀巢供应商管理库存集中体现了双方高度的合作意愿及行动，在实施供应商管理库存中，信息共享与信息透明很重要，供应商与零售商或客户之间都要有较好的合作精神，才能建立战略合作关系。家乐福与雀巢供应商管理库存集中体现了双方高度的合作意愿及行动，在实施供应商管理库存中，信息共享与信息透明很重要，供应商与零售商或客户之间都要有较好的合作精神，才能建立战略合作关系。家乐福与雀巢供应商管理库存系统追求总成本最低。供应商管理库存不是关于成本如何分配工由谁来支付的问题而是共同协作减少总成本问题。家乐福与雀巢通过供应商管理库存策略的实施，使双方都实现了总成本最小。实施供应商管理库存系统，家乐福与雀巢达成目标一致，双方都明白各自的责任，达成了共同的框架协议，对其具体实施作出规定。精心设计与开发的供应商管理库存系统可以降低供应链和库存水平、降低成本，并且能对客户高水平服务。综上所述，VMI是在一个共同的协议下由供应商管理库存并不断监督协议执行情况和修正协议内容，由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。基于VMI的库存管理模式的优点 1.为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。较早得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要的库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。 2.高效率的信息传递系统。零售商的决策者坐在电脑旁就可以看出各个细分市场的销售和需求是怎样变化的，是否存在供应商库存积压或缺货的问题；供应商的货款结算是否遵循了合同；是直接从配送中心发货过去，还是在临近区就近调拨应急等等。这些都可以由软件系统自动展现出来。 3.减少了需求扭曲现象，降低库存的不确定性。VMI是以掌控销售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，藉由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效地计划，更快速地反应市场变化和消费者的需求。4.使双方成本最小。传统的库存管理供应商和零售商只是单向买卖关系，对于供应商而言，零售商要什么就给什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。而VMI的运作是双方愿意解决公共问题，从而有利于双方的成本都获得减少。 5.零售企业与供应商之间保持了良好的合作与协调性。 6.连续改进原则，使供需双方能共享利益和消除浪费。 7.服务得以改善。零售企业实施供应商管理库存的具体构想从商业的目前发展状况看，大型商业企业高度重视物流，商品库存问题解决较好，但中小商业企业还有不少是实行传统商品库存模式。在上海市政府大力加快发展现代服务业的形势下，我们的零售企业有必要实施供应商库存管理。实施零售业供应商库存管理的具体构想如下：第一步，建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由零售商的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。第二步，建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通，如：保证自己产品条码的可读性和惟一性，解决产品分类、编码的标准化问题及解决商品存储运输过程中的识别问题。目前已有许多企业开始采用MRPII或ERP企业资源计划系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。第三步，建立供应商与零售商的框架协议。供应商和零售商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI和Internet）等。第四步，组织机构的变革。这一点也很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与客户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责客户库存的控制、库存补给和服务水平。第五步，利用第三方物流的功能。随着现代物流业的发展，零售商可以结合本公司的营销实际，充分利用第三方物流的配送功能，降低公司库存量和经营成本，提高经济效益。第六步，加强业务培训，提高库存管理工作人员的水平。尤其是要加强信息技术运用能力的培训，发挥信息技术在库存管理中的作用，同时要加强库存管理的研究，不断了解和借鉴世界上先进的库存管理方法；还要提高库存管理人员的责任心。总之，零售企业的商品库存管理是要进一步加以改进的。而供应商库存管理模式是值得试行和借鉴的。