电商公司工作制度，如何建立电商企业的制度与文化

1，如何建立电商企业的制度与文化

1是符合特点，也就是扁平化；2是要切近客户和员工；3是要简洁高效；4是随机应变，有令必行

如何建立电商企业的制度与文化

2，我现在要写网络营销管理制度

xxx公司工资制度方案第一章总则第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。第二章指导思想的原则第二条按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀瑪原则。第三条结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。第五条构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。第三章年薪制第六条适用范围。 1. 公司董事长、总经理； 2. 下属法人企业总经理； 3. 董事、副总经理是否适用，由董事会决定。第七条工资模式。公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。年薪=基薪＋提成薪水（经营利润×提成比例） 1. 基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付； 2. 提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算。

一、部门职能： 1、以互联网为信息通信基础，运用电子商务技术开展网络在线商品交易业务。 2、负责公司业务网站的开发、建设及使用管理。 3、了解同类商品的信息，提高本公司网上商品销售的市场竞争力。 4、负责网上交易商品的配送工作。二、基本行为规范： 1、遵守公司规章制度，维护公司信誉，严守公司秘密。 2、忠于职守、服从工作安排，不得敷衍塞责。如有不同意见，应及时讨论，讨论后，经上级主管领导决定后，应立即遵照执行。 3、充分发挥主观能动性、积极提高工作效率，业务上应力求精益求精。对所担负的工作争取时效，不拖延、不积压。 4、同事之间应相互尊重和友好合作，不得有吵闹、聊天、搬弄是非等破坏正常工作秩序的行为。 5、及时回复客户要求，认真解答客户技术疑难，力求客户满意。 6、上班时间不得从事与工作无关的其他事情。

我现在要写网络营销管理制度

3，关于电子商务公司部门的规章制度

电话呼叫中心规章制度一、话务中心接线员都必须接受部门经理的管理、调配，随时保质保量地完成部门经理交办的任务。如有争议，当时必须执行，事后可向上一级主管书面反映问题。二、话务中心接线员必须按时上下班，迟到早退一次罚款5元。串休按每周的排期表进行，临时有事请假或调班，须经部门经理批准，并提前告诉前台，否则视为旷工处理。三、值日生必须提前十分钟到岗，认真清理规定区域。出现死角或一个垃圾桶未倒换者，一次罚款5元，并责成重做。任何人不得以串休或不知道来拖欠值日，否则一次罚款10元。四、话务中心每天实行晨会制度，在九点十分或九点二十分进行，时长为10分钟。六、为体现劳逸结合,保持最佳工作状态,遇忙或高峰时,必须以工作为重,牺牲部分休息,不准讨价还价. 五、话务中心接线员在工作中要及时调整自己的心态和情绪,以饱满的情绪面对顾客,及时下单,按多疗程下大单,以利顾客的系统康复。六、话务中心为封闭工作环境,杜绝接待无关人员,接线员之间探讨业务,要尽量轻声细语.一旦电话进线或别人打通CALLBACK,所有与订货、咨询无关的信息必须立即停止,以保证一个干净的通话背景。七、所有电话一般是铃响两声后接起,并以“您好;感谢您的信任；请稍等一下；稍后我给您回过去;谢谢您咨询;对不起，久等了;祝您早日康复;以后有什么不清楚的地方随时欢迎您来电;再见”等礼貌用语贯穿始终,最后要等对方挂掉电话后轻轻挂掉电话,杜绝不文明语言；绝对禁止与顾客争吵，禁止对顾客恶语相向。杜绝摔打电话,粗暴挂线;杜绝在话务中心接线室内，特别是其他线还在进行时去议论顾客,发出发泄心情的声音，否则一次扣罚20元。八、除午餐外，工作时间杜绝吃零食，禁止看与工作内容无关的书报，杜绝化妆等私人动作，杜绝拖沓的私人电话（尽量控制在3分钟之内）。个人通讯工具不准进场，可振动或关机，中午吃饭时可翻看回复。九、话务中心接线员工作记录尽量详细，以利自己打潜在和售后回访部的跟踪。最低标准也得标出性别、产品类型，否则一条罚款5元。公司安排的媒体统计要及时记录，统计上报。十、话务中心接线员下订单时一定要落实到市，区（县），镇（村）街道，小区，楼号，单元，楼层，门牌号（一般要问蓝牌子），人名一定要核对准确，电话号码尽量留座机或移动两部，电话要够位数，然后再补充明显建筑物或公交车站点，以利即时送货。发生以上任何一条不详耽误送货进度时，一次罚款5元。十一、网城形成订单出现高峰，所有人员必须统一接听CALLBACK，不许在不了解的订单的情况下回复客户，不许擅自离开工作岗位，不许私自封线。违犯以上一项者一次罚款10元。十二、如发生重单现象，以订单时间为准，归先录入者所有。严禁恶意抢单，如顾客提出找指定接线员而没有帮助转达而私自签单者，一经发现，罚款30元，出现三次以上情况者，给予劝退。十三、退单必须由本人处理，如有恶意漏报，罚款10元；顾客已订购后再次追加订单者，归原成单人所有，进线计入原成单人。如订单已发出并接收后，顾客又打来电话订购而没指定特别接单人，则归当时接线人员。十四、话务中心话务员必须在每天下班前（休息日除外）上交当天的统计数据和工作笔记，统计数据必须按规定格式认真填写，笔记可涉及当天工作心情、产品知识、业务技巧、病理咨询、疑难售后等的个人问题，也可以涉及工作经验和对公司运作的意见、建议，该笔记内容与考核无关，但所提的合理化建议一经采纳，将获得50-200元的单次奖励。漏交一次笔记者罚款5元。漏交一次统计数据者罚款10元，统计数据不认真或出错一次者罚款10元。十五、话务中心在每天的上午11：30，下午4：30用内线电话向市场部内勤报告即时产品进线数量及成单情况。十六、话务中心必须在每天早上8：10之前将话务中心三天前的全天接话记录底单交由售后回访部。十七、话务中心接线员接线过程中遇到总部找人、咨询、招商、卖场要货、产品批发等有用信息时要详细记录下来，及时转给市场部或相关人员；遇广告公司、电视台、报社等垃圾信息者及时告知仅仅是接线生，特别忙，求得谅解后并挂断；遇到投诉、退货等反应激烈的售后问题后，先稳定情绪再转给售后回访部；遇极特殊难题及媒体采访等情况一定不要随便说话，及时记录转给经理，并交由总经理处理。十八、话务中心对物流中心或售后回访部退回来的订单应及时联系，确认重新成单后当天交与物流中心，仍然计算话务中心接线员的单子；确认不能成单的当天将资料签字后交与售后回访部，售后回访部在做工作再成单后归售后回访部回访员。

关于电子商务公司部门的规章制度

4，电子商务公司的绩效考核制度

看管理学的书籍，根据组织的环境进行构造。也可查看类似范文，再根据自身条件更改得根据自己目前的实际情况，目前销售的数量及利润做出统计。在将其下的业务员分配指定业务数额，对于超前完成的给予奖励，后者则进行惩罚等，利用激励和压力等管理职责，将业务数量提升上去。至于你所说的绩效考核就是看业务员每月的销售量来考核。

对于电子商务公司的绩效制度本身来说，它具备的三个特性：　　特征一：绩效指标的设计要有递进性，也就是是一个层状递进的结构。经理层的是一个总目标，而主管级以及员工级的，则是围绕经理层的绩效目标来拆解的。总而言之，它会是一个金字塔式的结构。　　特征二：整个绩效制度要非常的简单易懂。　　如果想让员工很容易明白绩效制度，就要做到两条。一是指标越简单越好，越少越好。一般分配到一个员工或者一个岗位上的指标最好不要超过三个，如果可以只有一个就是一个。因为越少员工越记的住，工作的方向也就会越明确；二是考核与奖励的方式也越简单越好，而且一定要注意的是，考核的指标一定要现实一些，不要设一些虚无、很遥远的指标给员工。　　特征三：所有的指标必须是可以量化的，也就是可以用数字来计算的。如果不能用数字来计算的指标，你千万不要列入到绩效考核中，因为绩效考核考核的就是数字，也只有数字是最明确，也是最能反应客观情况的。

一、对考核结果的认知有偏差，没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别，片面追求考核结果的一致性。一般情况下，员工绩效好，组织的绩效必然好，员工绩效差，组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于这种个体差异的存在，导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如，公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同，总经理和前台的绩效也不同步，总经理绩效好，公司绩效必然好，但是前台绩效好公司绩效未必好，因此员工绩效和组织绩效之间会有一二、考核者对绩效考核这一工具理解不透，认为考核只是人力资源部的事，自己是完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属的有效沟通，管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深，执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中，管理者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差，而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。三、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础，没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。四、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。五、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。六、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。七、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点。