成本控制研究论文，关于如何控制企业的成本费用的论文

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1，关于如何控制企业的成本费用的论文

可以从以下几个方面去写：1、本钱控制的重要性；2、本钱分类；3、本钱控制措施：（1）、计划措施（2）、管理措施（3）、经济措施（4）、合同措施（5）、技术措施4、结语

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关于如何控制企业的成本费用的论文

2，浅谈企业成本控制的论文

最低0.27元/天开通百度文库会员，可在文库查看完整内容>原发布者:龙源期刊网摘要:企业要生存、发展,就必须全员对成本形成的全过程进行参与,全面控制,以低于竞争对手的成本进行生产经营,从而使企业以最低的成本取得竞争优势,提高资源利用效率,最大限度地获取利润。关键词:企业成本全员控制中图分类号：F234.2文献标识码：A文章编号：1004-4914（2012）08-269-02一、成本控制的基本含义所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。产品的成本可分为可控成本和不可控成本，当然这里所谓的不可控只是相对，没有绝对的不可控成本。不可控成本一般是指企业的决策而形成的成本，包括管理人员工资、折旧费和部分企业管理费用，可控成本主要指变动成本，成本总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本，如直接人工、直接材料费等。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变

浅谈企业成本控制的论文

3，关于成本控制的论文

成本“是指企业制造和销售产品所发生的费用”（《辞海》第4697页，上海辞书出版社1999年版）。控制是指“掌握住使不超出范围”（同上，第1994页）。那么，企业制造和销售产品所发生的费用，怎样才能得到有效的控制、不超出范围呢？笔者试作如下论述。一、成本控制应以生产技术部门为主财会人员对企业成本控制做了大量的工作。如制定企业内部成本管理办法、建立成本控制责任制，以及每月都要计算成本和编制成本报表等工作；在机构设置上，也设有成本科（室），配有专门负责成本管理人员；长期以来，形成了生产技术部门只管要钱、花钱，财会部门只管卡钱、管钱的局面。这些都使人们认为成本控制是财会部门的事，应以财会部门或财会人员为主。其实，这是一种误解，也是企业没能有效控制成本的根本原因。现举例说明。油田要打一口生产井，生产设计部门设计井深为15O0米。根据地质资料可知，地层在13OO米以下已没有含油构造，多设计这2O0米井深是多余的，也是不必要的。其井越深，投资就越大，成本就越高，这是不争的事实。那么，财会人员怎样才能知道这2OO米井深是不必要的，又如何说服生产技术部门改变这一不当的设计呢？财会人员常因外行而无能为力。不当的投资一旦形成，每年提取的固定资产折旧费用要增加，摊入产品成本中的费用也会随之增加，令以后生产成本难以控制。再如，固定资产的更新改造、设备的维护保养，诸如此类问题也是由生产技术部门决定的，而财会部门对此能做些什么呢？即使能提点意见往往也只是供参考而已。一言以蔽之，企业的固定资产投资、生产费用的支出；大都是由生产技术部门确定的。他们最知道哪些费用该花，哪些费用不该花，哪些成本能够控制，哪些成本不能够控制。他们深知或能找到成本控制的最佳途径和办法。因此可以说，成本控制工作应以生产技术部门为主。只有摆正生产技术部门成本控制的主导地位，明确企业各部门成本控制的责任，才能有效地控制成本。确定了生产技术部门成本控制的主力地位，并不是为财会部门推卸责任，也不是说它不重要。财会部门虽然处于辅助地位，但仍然是成本控制的一支重要力量。为了使生产技术部门更好地控制成本，财会部门要把成本报表、成本资料等会计信息，及时、准确地提供给他们，甚至把企业不良的财务状况和成本控制的严峻形势也向他们汇报。这样生产技术部门才能增强成本控制的意识，掌握成本发展变化的趋势，找出成本控制的途径和办法，进行有效地成本控制。二、成本控制是全员、全过程的成本控制 1．全员的成本控制。企业全员的成本控制，是指企业各部门和全体职工对成本所进行的共同控制。①各部门的成本控制。生产技术部门、财会部门和其他各部门之间，要互通成本控制信息，交流成本控制经验。企业上下级之间要相互支持，相互配合，形成纵横的成本控制网络，才能达到成本控制的预期效果。克服过去那种各部门之间“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的现象，致使成本控制不力。②全员职工的成本控制。首先，是企业领导对成本的控制。领导是企业生产经营活动的决策者、组织者，他们对成本控制是否重视，是否得法，直接影响到企业整体成本控制的效果。因此，企业领导必须重视成本控制，积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。其次，是一般职工的成本控制。企业每个职工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的责任和义务。如废品损失，按规定要计入合格产品的成本中。如果某职工生产的产品全部合格，没有废品，使成本“不超出范围”，就说明他成本控制得很好。反之，有废品发生，使成本“超出范围”，则说明他成本控制得不好。即使是企业机关的一般工作人员，也涉及到成本控制的问题。如办公费用指标是否超支，业务招待费用控制得如何，有无公车私跑等现象？这些都是成本控制的内容。总之，企业每个部门、每个职工都要有成本控制的意识，花公家的钱要像花自己的钱那样节省，就能对成本进行较好地控制。 2．全过程的成本控制。企业全过程的成本控制，是指产品生产过程和销售过程的成本控制。其主要内容有：①对成本产生的源头所进行的控制。如对投资决策的控制，确保投资决策正确，避免失误；对技术设计的控制，做到设计科学、费用合理。②对产品生产的各项费用的控制。如对材料采购的控制，力争做到材料采购货比三家，物美价廉，以及杜绝受贿、索取回扣等违法违纪现象的发生；对无效或低效井下作业工作量的控制，以减少井下作业费用的支出。③对产品销售费用的控制。如对广告费、运输费、装卸费的控制等。④总结前期成本控制的经验和教训，做好下期产品成本超前控制的准备工作。三、思想对成本控制的作用思想是支配一切的，职工有什么样的思想，就有什么样的行动，思想对成本控制具有决定性作用。就其某种意义上说，成本控制实质是对人思想的控制。 1．提高成本控制意识。有了成本控制意识，才能有效控制成本。从大的方面说，一种正确的成本控制意识，常会带来巨大的经济效益。中国石油天然气总公司根据我国石油工业发展的实际情况，提出了“低成本发展战略”的思想，这种思想在大庆油田得到了认真贯彻、执行。去年，大庆油田取得了上交利税数百亿元。创造了历史新高的好成绩；从小的方面说，工程技术人员如果具有一定的成本控制意识，就可以设计、建筑出造价合理、质量合格的工程。 2．创新成本控制方法。目前，成本控制方法很多。例如：①指标对比法。是通过成本实际指标与计划指标的分析对比，反映出成本的节超情况，从而达到成本控制的目的。②成本预算法。是通过编制成本预算，用预算指标（数）来控制成本。③量本利分析法。是通过产量、成本和利润三者之间的关系，达到控制成本的方法。这些方法对成本控制曾起过重要作用，并且至今还在不同程度的应用。特别是成本预算法，在全国石油企业普遍应用，而且成本控制效果也很好。但这些方法毕竟有些陈旧，不能适应或不能完全适应已经变化了的情况、这是因为①经济体制的变化。在计划经济时代，人们对成本控制的愿望不够强烈，成本（费用）由上级往下拨，利润由下级往上缴，企业四平八稳地生产经营。而市场经济则不同，它是一种竞争的经济。如果成本控制得不好，连年出现亏损，企业就要倒闭，人员就要下岗失业，可谓形势“严峻”。②油田开发的阶段和油气开采条件的变化。如大庆油田已处于开发的中后期阶段，原油和天然气生产的难度在加大，产量面临递减趋势，设备、井站、管网的更新改造量增多等，这与油田开发的前期相比，生产条件变化很大。③油田“分开分立”的变化。由原来的石油管理局分出去了油田公司和炼化公司，形成了“三足鼎立”的形势。这些重大变化，迫切要求经济工作者对那些现成的成本控制方法，结合本单位或本部门的生产经营的实际情况进行分析研究，推陈出新，创造出更加科学、适用的成本控制方法，对成本进行有效控制，从而不断积累资金，促进石油工业的快速发展。

关于成本控制的论文

4，急求5000字的施工企业施工阶段的成本控制的论文

浅谈工程项目的施工成本控制摘　要　分析工程项目施工成本控制的基本原则,并根据工程实例提出了施工项目成本控制的有效途径。关键词　施工项目成本　竞争力　实例当前我国的市场经济体制已经逐步建立,公路行业的的竞争也越来越激烈,市场化程度越来越高,公路企业以前吃大锅饭,旱涝保收,不讲经济核算的经济管理模式,越来越不适应形势的发展。面对激烈的竞争,施工企业只有在保证质量、工期的情况下,加强内部管理,降低施工成本,才能更具竞争力。以下就施工项目成本的控制原则,控制方法谈谈粗浅的认识。1　施工项目成本控制的原则1·1　全面控制原则　　(1)全企业控制。施工成本是考核施工项目经济效益的综合指标,它涉及到与施工项目成本有关的各部门,各个班组,它不只是生产部门,而且涉及到物资供应、材料运输、后勤供应等各部门之间的相互协调,各部门的共同参与。　　(2)全员控制。施工项目成本的控制不只是财务人员、预算人员的职责,而关系到施工项目的每个人员,任何一个人员的工作疏忽,都将给整个工程项目带来损失。　　(3)全过程控制。施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此,项目成本形成的全过程(从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工)都要有成本控制意识。1·2　目标管理原则　　目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也应遵循这一原则。即实现目标设定、分解→检查目标的执行结果→评价和修正目标,从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好,要落实致到各部门、班组甚至个人;目标的责任应全面,既有工作责任,更要有成本责任。1·3　节约原则　　节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好3个方面的工作:①严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对各项成本费用的支出进行限制和监督;②提高施工项目科学管理水平。优化施工方案,提高生产效率;③采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益,向技术要效率,确保成本目标的实现。2　施工项目成本控制的有效途径2·1　按照量价分离原则,控制工程直接成本2·1·1　人工费　　人工费约占施工成本的10%。①分析施工工序,根据劳动定额计算出定额用量,将安全生产、文明施工、零星用工(按5%~10%的比例),包给领工员或班组,进行包干控制;②提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,合理地进行劳动组合,减少和避免无效劳动,精简人员;③对于技术含量较低的单位工程,可进行分包,采用包干控制,降低工费。2·1·2　材料费　　材料费在施工成本中占70%,而且有较大的节约潜力,主要通过控制“物耗”、“物价”来实现。　　(1)控制物耗管理　　①限额领料。材料用量根据工程量及施工方案按照施工定额确定,各班组只能在规定的范围内分期分批领料,如超出限额领料,要分析原因,及时采取措施予以纠正。　　②节约降耗。通过新工艺、新技术、新方法减少定额内的材料消耗,如在浇筑大体积混凝土施工时,加入木质素磺酸钠减水剂,可在强度、坍落度不变的情况下,节约水泥10%~15%。　　③控制物耗,优化试验配合比,并加强材料消耗的中间控制,降低各类材料的生产消耗量和不必要的损耗。加强材料的现场管理,合理堆放,减少搬运,降低堆放、仓储损耗,坚持余料回收。假定中粒式沥青混凝土路面压实密度2. 36t/m3,沥青用量为5%,则100 m3沥青混凝土的沥青用量为11.8 t,计3%的场内运输及操作损耗、10%的熬油损耗,则100 m3沥青混凝土的沥青用量为13.334 t,而定额用量为14.914 t/100m3,若加强施工管理,每100 m3就可节约1.58 t沥青,按4 000元/t计算,1 000 m3就可节约6.32万元。　　(2)控制价差管理　　①购入原价的控制。通过市场行情的调查研究,公平、公正地选择材料,择优选择。　　②运费控制。合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,降低运输成本。　　③考虑资金的时间价值,减少资金占有,合理使用有限的备料资金。2·1·3　机械费　　(1)提高机械设备的完好率和使用率,平时应注意机械设备的日常保养与养护,加强机械的合理调度和合理组合。　　(2)合理确定机械台班定额,建立单机核算制度,明确和量化机械成本的控制目标,严格控制机械台班,落实到机型和个人,严格控制台班用油量,控制机械的养护成本。2·2　精简机构,科学施工,降低间接成本　　(1)项目机构的设置要根据项目规模的大小、工程程难易程度等因素,合理设置,各司其职,各负其责,降低管理人员费用,严格控制招待费、差旅费、办公费、电话费及低值易耗品等杂顶开支。　　(2)组织均衡生产,加快施工进度,制定先进合理的施工方案,有节奏进行施工,力争在合理工期下完成施工,使项目成本降低。2·3　加强质量控制,控制质量成本　　质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和,包括控制成本和故障成本。控制成本属保证费用,与质量成正比,故障成本属损失成本,与质量成反比。两者组合有一个最低费用,施工中应尽可能地减少故障成本的发生,消除一切质量及安全隐患,避免损失的发生,使项目成本接近最低值。2·4　加强成本核算,及时进行成本分析　　成本分析是在成本形成过程中对施工成本进行对比和总结,主要利用施工项目成本核算资料,与计划成本、预算成本及实际成本进行综合分析,成本分析的方法主要为分部分项工程成本分析,月(季)度成本分析,年度成本分析,竣工成本的综合分析等。　　(1)分部分项工程成本分析　分部分项工程成本分析是施工项目成本的基础,对分部分项工程进行预算成本核算、目标成本核算、实际成本核算的“三算”对比,分别计算实际偏差和目标偏差,分析偏差原因。现以某工程路基土挖方成本计算列表,见表1。表1　分部分项工程成本分析经计算表明,实际成本较预算成本降低13.22%,较计划成本提高24.25%,仔细分析发现机械挖土方的人工及机械消耗量控制良好;但自卸汽车运土的台班消耗量过大,是实际成本大于计划成本的主要原因。经过比较可知此类工程减少汽车台班用量是降低成本的关键。　　(2)月(季)度成本分析　月(季)度成本分析是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。对于具有一次性特点的施工项目来说,有着特别重要的意义。因为通过月(季)度成本分析,可以及时发现问题,以便按照成本目标指定的方向进行监督和控制,保证项目成本目标的实现。　　(3)年度成本分析　由于施工周期一般较长,除进行月(季)度成本分析外,还要进行年度成本的核算和分析。通过年度成本的综合分析,可以总结一年来成本管理的成绩和不足,为今后的成本管理提供经验和教训,从而可对项目成本进行更有效的管理。　　(4)竣工成本的综合分析　凡是有几个单位工程而且是单独进行成本核算的施工项目,其竣工成本分析应以各单位工程竣工成本资料为基础,再加上项目经理部的经营效益(如资金调度、对外分包等所产生的效益)进行综合分析。通过以上分析,可以全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源,对今后同类工程的成本管理有一定的参考价值。3　结语　　当行业发展到了成熟期,企业发展的战略重点就转向内部管理,向管理要企业竞争力。一个企业要生存要发展,就必要加强内部的管理,加强成本的控制与成本的核算,这样才能提高企业的生产管理水平,才能有效地降低工程成本。

5，企业成本控制研究

对于工商企业成本控制应该从: 1) 采购成本,按照产品结构及产品生产和销售要求,采取多种形式降低材料和商品的采购成本. 2) 生产(经营)成本:在满足产品要求的同时,深入研究挖掘潜力杜绝浪费,采取各种正当的手段以达到降低生产(经营)成本; 3) 管理成本,在确保在生产、经营正常进行和发展的前提下,尽可能控制和降低人工及费用成本.不仅仅是人工成本降低. 做好成本控制成本规划建立完善的成本控制体系的关键在于: 深入实际,掌握信息,了解市场,知己知彼,规范操作,与时俱进,动态管理.

人工成本管理已成为国外管理中一个比较成熟的领域。而我国受长期计划的，企业人工费用列支制度不健全，界定范围不明晰，渠道过多过乱，给工资分配、工资管理带来许多困难和冲击。本文通过对人工成本指标的，建立了企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时提出了加强企业人工成本控制的对策。本文的目的是要寻求企业人工成本控制有效途径，以保证利润和职工收入两大目标的实现。随着市场经济体制和企业制度的建立，我国实行了新的制度，合理界定了人工成本范围，规范了企业人工成本列支制度，企业人工成本的管理进入了新的阶段。我国一些行业和企业已经开展了对企业人工成本的统计工作，但许多企业对人工成本仍没有完整的概念，未对人工成本进行总量控制与核算，更缺乏对人工成本的分析与控制。　　一、人工成本范围及指标体系　　（一）人工成本概念及范围　　人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。　　按我国劳动部颁发的（1997）261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、保险费用、职工福利费用、职工经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。　　（二）人工成本的指标体系　　常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标。　　人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。由于不同企业职工人数不同，因此常用人均人工成本来反映企业人工成本水平的高低。该指标可以显示本企业职工平均收入的高低，企业聘用一名职工大致需要多少人工成本支出，企业在劳动力市场上对于人才的吸引力有多大等。人均人工成本能够表示企业职工的工资和保险福利水平，也就能作为企业向劳动力市场提供的劳动力价格信号。企业要提高职工的劳动积极性、吸引高素质的劳动者到企业来，就需要建立人均人工成本指标，以便企业对人工成本水平进行更全面的分析和控制，有利于企业的生产。　　人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，它可反映人工成本投入构成的情况与合理性。其中，工资占人工成本的比重是结构指标中的主要项目。　　人工成本分析比率型指标是进行企业人工成本分析控制常用的指标，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数，其公式分别为：　　劳动分配率＝（人工成本总额／增加值） ×100% 　　人事费用率＝（人工成本总额／销售收入） ×100% 　　人工成本占总成本的比重＝（人工成本总额／总成本）×100% 　　劳动分配率表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配关系和人工成本要素的投入产出关系。同一企业在不同年度劳动分配率比较，在同一行业不同企业之间劳动分配率的比较，说明人工成本相对水平的高低。　　人事费用率表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人工成本支出，同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系、生产与分配的关系、人工成本要素的投人产出关系。　　劳动分配率和人事费用率实质上反映的是人工成本作为一种投入的效益，由于是相对数指标，有利于国际、国内企业的人工成本水平比较。但应该注意的是，不同行业的企业之间，由于资本有机构成或劳动装备水平不同，增加值率和利润率不同，劳动分配率和人事费用率存在明显差异。因此，劳动分配率和人事费用率指标适合同行业的企业之间进行比较。　　人工成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动愈大，反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。该指标用于衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。由于各行业要素密集程度不同，有资本密集型、技术密集型、劳动密集型，因此，不同行业人工成本占总成本的比重这一指标可能差异很大。　　二、企业人工成本的控制体系　　（一）人工成本弹性控制思路　　企业人工成本的弹性控制体系是考察人工成本的增长状态，即从动态的角度通过对人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值——即弹性的控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。　　从投入产出的经济效益角度考虑，人工成本作为一种消耗性要素，这种消耗的必要性取决于它为企业带来产出效益的大小。也就是说，一定的人工成本投入应带来一定的产出效益，当企业人均人工成本增长时，人均增加值和人均销售收入也应呈增长趋势，否则，这种人工成本投入所产生的效果就是负面的。同时，在其它条件不变的情况下，人工成本的增加，必然引起总成本的增加，二者也是一种同方向变动的关系。这样，就可以通过人均人工成本增长率与人均增加值增长率、与人均销售收入增长率、与人均总成本增长率的比值，反映人工成本投入的经济效益，即它在总投入中的含量的变动趋势。显然，当企业人均人工成本增长时，人均增加值、人均销售收入也要有所增长，且增长幅度应高于人均人工成本的增长幅度，才能带来经济效益的提高，这才是增收增效的人工成本。反之，对于人工成本增长时其它产出指标反而呈下降状态的企业来说，其人工成本的投入就是不合理的，这部分人工成本的投入未能给企业带来经济效益，其作用是负面的，说明该企业在人工成本弹性方面失控，需要合理调节人工成本的投入产出关系，减少无效人工成本消耗，保持良好增长的态势。　　当然，我们也会看到有的企业在发展的过程中出现了人均人工成本下降的情况，尽管效益指标也有所增长，但对于调动劳动者的积极性和开发人力资源是不利的；尤其是当人均人工成本下降伴随着人均增加值、人均销售收入等产出指标的下降时，会使企业的生存和发展受到威胁，更应该引起相当的注意。因此，对于这类企业，首先要改变以上的不合理现象，在此基础上，才便于进行人工成本与各产出指标的弹性控制。　　（二）人工成本水平状态控制思路　　企业人工成本的比率控制体系是从水平状态考察人工成本，即从分配水平的角度控制人工成本，旨在使企业在分配方面更好地兼顾个人、企业、国家三者的利益关系，保证企业的持续、稳定发展。人工成本的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。显然，企业的这三项比率指标应当低于行业平均水平，且这三项比率指标都不能为负值，所以，计算出的综合偏差率应大于0且小于等于1，符合这一条件的企业是人工成本比率控制较好的企业。反之则认为该企业在人工成本的比率方面失控了。　　有的企业劳动分配率或人事费用率指标出现了大于100%的情况，这显然都是非常不合理的，对于这类企业，首先要改变人工成本超出增加值或销售收入的不合理现象，有的还必须扭转亏损局面，在此基础上，才便于进行与行业平均水平的对比。　　综上，从人工成本的增长状态可以进行弹性控制，从人工成本的水平状态可以进行比率控制，企业若在这两方面都控制得较好，则认为该企业是双向控制型的企业；若两方面都失控，则认为是双向失控型企业。　　（三）人工成本控制体系的模型及步骤　　1.人均人工成本的增加值弹性、销售收入弹性、总成本弹性及综合弹性的计算　　（1）人均人工成本的增加值弹性、人均人工成本的销售收入弹性、人均人工成本的总成本弹性的计算公式分别为：　　式中，Ev表示人均人工成本的增加值弹性；Es表示人均人工成本的销售收入弹性；Ec表示人均人工成本的总成本弹性；1表示当年的人均人工成本；v表示当年的人均增加值；s表示当年的人均销售收入；c表示当年的人均总成本；l0表示上年的人均人工成本；v0表示上年的人均增加值；s0表示上年的人均销售收入；c0表示上年的人均总成本。　　（2）人工成本综合弹性的计算公式：　　式中：——人工成本的综合弹性　　2.企业、行业人工成本比率的偏差率及综合偏差率的计算　　（1）企业、行业人工成本比率的偏差率的计算公式：　　计算出企业当年的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重，分别用rv、rs、rc表示：　　rv＝l/v，rs＝l／s，rc＝l／c< p>

不去乱花钱，花的每笔钱要看看有没有亏，是否花的有价值，巴菲特说过做人不做吃亏事

不给牛吃草,但是一定要牛耕地,这样可以减少成本,增加收入

第一个就是你的公司的财务计划，还有就是人事的用人计划，再就是销售的销售计划，还有就是公司的日常支出