营销策略应对价格战，如何解决商品竞争中的价格战

1，如何解决商品竞争中的价格战

或者低到对手不敢跟进降价，或者提高价值

如何解决商品竞争中的价格战

2，营销策略之如何应对价格战

首先具体运营数据要自己精算。1）超低的价格战对手能打多久，企业不挣钱同时没有资金注入就无法持久。如果降价也是少买钱没有利润那么保持价格同样是买的少利润少，危害短期看可能不会比降价厉害太多。2）长期看如果简单跟对手一同降价是否会把自己的牌子也带入地摊货的境界，让普通人将来对这个牌子的印象就是只记得贱而忽略品质、风格、品牌等特点。3）自身消费群、风格定位是否清晰，能否保持设计独特等特点；能否建立会员等方法对会员让利保留特定人群。

营销策略之如何应对价格战

3，市场竞争打价格战应该怎么策划

..人们有钱了.婚纱是很重要.而且有很多人表示愿意买婚纱广告一直都是很重要的营销手段.必须重视.意义嘛.那就是推动经济发展? 策划方法呀...我怎么知道 ....科学是肯定的赖.. 具体什么的.要我说我肯定不知道咯.

一、自身品牌的定位（价格、市场）二、对手品牌定位三、分析自身品牌有何长处长于对手四、对手的品牌在从何媒介途径进行宣传五、组合媒介或单一媒介出击六、七八你给分我在继续说

市场竞争打价格战应该怎么策划

4，从营销策略角度该如何摆脱价格战

现在市场竞争这么激烈,网络这么发达,产品、价格这些都已不占优势了，我们在策划营销时，应该把售后服务计划进去，好多企业都不是很重视售后服务，把售后服务并入营销。我们应该建立完整的售后服务管理体系。售后服务也是一种商品，在服务的过程中可以创造价值、在服务的过程中还可以创造品牌。服务是企业履行经济责任的方式和方法。开发一个新客户的成本是留住一个老客户成本的7倍。

打价格战是一场消耗战属于市场的恶性竞争一流的企业卖企业文化和销售理念（企业文化范畴之一）二流企业卖服务三流企业卖产品首先优秀的产品价格不是其唯一生存的道路服务和产品的附加值很重要

提供知识型产品。别人没有的就该你定价格了。

我也是做销售的。我觉得我们现在所销售的产品主要以经济实用型和产品效果利润型两大类。比方说我们使用的家电以及交通工具，这一类产品的需求者首先是根据自己的资金实力和享受舒适程度来激发他的购买欲望。还有一类就是我们把自己代理的或者是被委托代理的产品去打进直接面向顾客的这种销售。首先自己的产品质量要好，其次还要有带给你第一顾客利润的空间，还要加上完善的售后服务。

发展特色经营：无论是产品还是服务，掌握在“人无我有，人有我优”的尺度内，尽量避免价格竞争，价格竞争最终会两败俱伤。应该从产品和服务（包括售前、售后服务)的侧面加强竞争力度，也就是在必备了别人的优势的同时，还要看到对手的不足，从这些空白的地方入手，大力推进发展。这样才能彰显自己的优势！！！

5，如何应对价格战

原发布者:amylee898如何应付竞争对手的价格调整在产品高度同质的市场，企业只能随竞争对手降价，除此之外别无选择。在非同质市场上，企业对于竞争对手的价格调整可以作出多种反应方式。一般情况下，在企业对竞争对手的调价行为作出多种反应之前，必须考虑下列问题：（1）竞争对手实施调价的目的何在？是为了向自己夺取市场，还是要利用其过剩的生产能力来降低其成本。（2）竞争对手的调价行为属于长期的还是暂时性的？（3）如果本企业不对竞争对手的调价行为作出反应，是否会对本企业的市场占有率和利润产生影响，其它同行是否会作出反应？（4）如果本企业对竞争对手的调价行为作出某种反应，是否会对竞争对手和其他同行企业产生某种连锁反应？富士公司攻击柯达公司时，毕克公司在攻击吉列公司时，大都是用价格作为武器的。在当今世界的计算机行业中，IBM公司的产品正在受到来自日本和韩国公司的挑战，后者的产品在很多地方可与前者相媲美，而且产品的价格相对较低，因而IBM公司的市场占有度正在受到威胁。因此，对于领导者来说，可在下面几种应战对策中进行选择：一、维持原价作为市场领导者，企业之所以考虑采用维持原价的方式，原因在于：第一，如果降价，损失部分利润是必然的；第二，维持原价会使市场占有率受到损失，但不会太多：第三，维持原价可以为企业赢得时间组织反击。但这种做法有时会失效，因为随着竞争对手销售量的增加，会引发市场营销信心方面此消彼

如何应对价格战面对竞争对手挑起的价格战，不能简单的以牙还牙，陷入价格大战的泥泞之中，山人认为应当至少进行4C分析——客户（Customer）、互补者（Contributor）、竞争者（Competitor）以及自己（Company）——之后才能决定我们的相应举措：可能采取非价格手段还击，也可以运用价格手段还击。如果我们决定采用非价格手段，那么，我们首先可以选用质量竞争方式。质量竞争是指通过增添新功能或开发新增值服务项目，或通过强化对现有产品或服务特点的市场沟通，以增强产品质量或服务质量的差异化，从而削弱客户对价格的敏感度。例如，1997年金融危机时，东南亚经济不景气，豪华酒店为了吸引顾客入住只好纷纷加入价格战的行列。但是Ritz-Carlton酒店却选择了另一条路。酒店的总经理用音乐、鲜花和优惠券在飞机场迎接旅客；总经理还将他自己的手机号码登在报纸上以便人们可以直接向他订房；每位入住的客人都可以享受24小时的“技术管家”服务，包括修手提电脑和其它电器；入住超过5个晚上的客人将得到一个绣花枕套。当其他豪华酒店开始降价时，它们提供豪华设备的能力也开始下降，这意味着将不再有鲜花和纸巾，服务人员也将大大减少。而Ritz-Carlton酒店保持了它的价格，因而可以继续提供各种服务，而且在当时的情况下是以更低的成本提供这些服务的。更重要的是，它保住了自身在顾客中已有的高档形象，避免了对品牌价值的损害。此外，通过各种途径让你的对手知道你具有低成本，也可以有效地警告他们进行价格战将会有什么样的后果。例如德国电信就定期发布其运营效率指标，其远低于同一地区的其他运营商的变动成本结构起到了很好的威慑作用，使得竞争对手不敢在价格上做文章。如果我们决定采用更为直接的价格手段还击，那也应当灵活处理，而不是简单的降价。第一，企业可以运用复合选择，如多方定价、按使用时间/地域定价、捆绑定价等等，只是为那些处于竞争威胁之下的细分市场而降价。例如，当年麦当劳在美国面临Taco Bell价格大战挑衅时，就是通过将单一的汉堡产品比较巧妙转化为午餐套餐比较，最终成功取胜。第二，企业可以用数量折扣或客户忠诚活动将自己隔离在全面价格战之外，只是对某些价格作出调整而避免全线降价，将减价限于自己脆弱的领域。这样可以将价格战控制在一定范围中，也可以减少价格战进入其它市场的机会。例如，家乐福等大型超市通过推出自身品牌（如“家乐福”牌日用品等）的产品，一方面满足了低价客户群的需求，另一方面保护原有的价格体系不受侵蚀，从而杜绝全线降价的局面。第三，如果竞争对手的价格策略直接威胁到我们的重要客户资源时，我们就必须在价格上针锋相对、以牙还牙。在这种情况下，果断快速的降价反应要比慢慢地、逐步的让步要有利；因为快速的价格反应通常会给竞争者一个明确的信号：我们决心志在必得！