成本管理的背景，成本管理的介绍

1，成本管理的介绍

《财务成本管理》是《财务成本管理》编委会编辑，清华大学出版社出版的一本将企业培训教材、注册会计师全国统一考试试题、企业应用实例、标准答案等企业经营必备书籍。

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。

成本管理的介绍

2，研究筹集资金成本控制的背景是什么

由于你的问题不是很清晰我暂时假定你是问两个问题第一筹集资金第二成本控制研究筹集资金的研究背景是 1 筹集单位的历史与成长性 2 筹集单位所要进行项目的先进性 3 资金筹集渠道的优势与劣势比较（如银行抵押股东入资供应商入股等） 4 筹集资金的人力资源状况研究成本控制背景 1 目前市场资金流动性 2 单位所需要进行项目的SWOT比较

研究筹集资金成本控制的背景是什么

3，采购成本的控制背景

面对全球性的经济衰退：美国次贷危机、欧洲经济持续不景气、人民币升值、原材料涨价、劳动力成本不断上升……生存第一、发展第二成为众多跨国公司的首选战略方针。成本竞争优势就显得更为至关重要！成本中的70%是采购成本，专业高效的采购成本管理将帮助您获得战略性竞争优势。但采购成本控制绝不只是简单的削减成本，而是个系统工程。单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多的风险，如质量风险、及时供货风险、技术风险等。因此，采购成本管理必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展。

采购成本的控制背景

4，目标成本法的产生背景是什么

目标成本法是一种以市场导向( Market-driven )，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（ RD&E ）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。 1 、目标成本法与传统的成本降低方法的比较传统成本法在美国，传统成本的降低与目标成本是明显不同的。请看下图表的第一栏，传统成本方法始于市场研究，将消费者需求融入产品规范中，然后公司开始产品设计和工程，从供应商那里获得价格。在这一阶段，产品成本不是产品设计的主要因素。在工程师和设计师确定了产品的设计后，他们才估计产品成本（ C t ），这里下标 t 表示根据传统思维得出的数据。如果估计的成本被认为太高，那么将修改产品设计。为了得到预期的边际利润（ P t ），需要用期望售价（ S t ）减去估计的成本。边际利润是期望售价和估计的生产成本之差。下面的方程式表示了这层关系：图表比较美国传统的成本降低法和日本成本降低方法的过程 http://www.69169.cn/downDetail.asp?id=69362http://baike.baidu.com/view/944350.htm

5，企业成本控制与管理的意义和国内外研究状况

一、成本控制的意义1、成本控制是成本管理的重要手段成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件而厂内经济责任制文是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。我国企业成本管理的现状因为生产资料价格的不断上涨，企业资产生产成本显著增加，而且很多企业的物流管理失控，能源的浪费比较严重，使产品成本损失增加。另外企业的生产设备和工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，生产过程中生产出大量次品、废品，造成的质量损失非常之大。另外成本核算不实，一方面的原因是是核算人员思想上不重视，另一方面为达到一些目的进行人为调节，企业看起来盈余而实际上却是亏损。由于承包经营责任制不够完善，企业讲利润，不讲成本，短期行为泛滥；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。传统成本管理存在的主要问题成本管理范畴过窄受长期计划经济的影响，我国企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对供应与销售的环节却考虑不多，这种观念远远不能适应市场经济的要求。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从开始生产到获取利润，其成本不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本。因而，成本管理也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、产权成本、环境成本等等。成本管理观念落后在传统成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段。而从现代成本管理的角度出发我们不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。在科学技术快速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业更多的应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。现代成本管理的立足点立足于长远的战略目标现代成本管理的宗旨，是为了取得长期而持久的竞争优势，以便企业能长期地生存和发展，立足于长远的战略目标。传统的成本管理立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。但以“成本优势”的标准衡量，企业应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工，以获得较长时期的成本优势。立足于总体发展战略现代成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该向前延伸到目标的实现。随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。现代企业成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。这种降低成本的思想表现为：一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成贯穿企业各部门的成本意识；另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余.

全面预算管理及精准成本分析与成本控制实战学员对象：各企事业单位经营者、决策者;财务负责人、税务负责人、成本负责人、内控负责人及生产、销售、采购等各主要业务部门负责人等;非财务的管理人员、成本会计和成本控制人员。课程报价：2500课程目的：以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。如何通过全面预算管理掌控公司经营全局，如何成功实施全面预算管理，如何跟踪全面预算管理的执行情况等成为现代管理者的必修课。石油等能源成本的攀升，原材料成本与人工成本的压力使得企业目标利润的实现面临前所未有的挑战，为此如何进行成本分析与有效进行成本控制成为企业的必修课，本课程正是据于以上问题而开发。课程内容：一、全面预算管理基础知识导入（一）全面预算管理兴起的背景及其概念1）全面预算管理兴起的国内与国外背景2）全面预算管理的概念（二）中国企业实行全面预算管理过程中存在的主要误区1）缺乏战略指导 2）脱离市场环境3）基于过去，凭空想像 4）缺乏价值链分析（三）实施全面预算管理的重要意义 1）描述经营蓝图 2）协调工具 3）控制工具 4）考核标准二、全面预算管理的流程及组织保证（一）全面预算管理的流程1）确定目标 2）预算编制 3）预算监控 4）预算修订 5）预算考评（二）全面预算管理的组织保证1）预算委员会的职责 2）预算编制机构的职责3）预算监控机构的职责 4）预算反馈考评机构的职责三、确立全面预算管理的新理念（一）以企业战略为基础（二）面向市场（三）面向未来，基于活动的分解（四）以价值链分析为基础（五）恰当的假设（六）注重考核兑现（七）以人为本，关注预算道德四、全面预算管理的内容以及主要预算的编制（一）全面预算管理的内容1）业务预算 2）资本预算 3）筹资预算 4）财务预算（二）预算的编制依据1）企业的战略发展规划 2）企业的历史经营数据3）未来市场的客观预算 4）企业自身的运营能力（三）预算的编制方式1）自上而下式 2）自下而上式 3）上下结合式（四）编制预算的主要方法1）固定预算 2）弹性预算 3）滚动预算 4）零基预算 5）概率预算（五）预算的编制流程1）经营目标下达 2）资本预算制定 3）销售预算制定 4）生产预算制定5）采购预算制定 6）费用预算制定 7）融资预算制定 8）现金预算制定9）预算报表编制（六）主要预算的编制思路与操作要点1）销售预算的编制要领 2）生产预算的编制要领 3）采购预算的编制要领4）管理预算的编制要领 5）现金预算的编制要领 6）资本预算的编制要领（七）预算的调整1）预算调整的前提 2）预算调整的流程五、预算执行过程中的操作要点（一）预算执行情况的反馈1）预算执行报告制度要求 2）预算执行报告的主要类型 3）预算执行报告的报告形式（二）差异分析1）单个产品差异分析 2）多个产品差异分析 3）总差异分析（三）预算跟踪与仪表板1）预算跟踪的对象、形式与周期 2）仪表板的概念及其实施过程中的主要原则（四）预算考核1）预算考核的基本原则 2）预算考核基本程序 3）考核指标的确定六、全面成本控制基础（一）基本概念1）成本和费用的定义 2）产品成本的不同定义 3）成本动因（二）企业价值链成本构成（三）企业成本控制的基本思路（四）全面成本管理系统模型七、全面成本核算（一）传统成本管理的基础（二）传统成本核算模型的局限性（三）传统成本管理的局限性（四）多因多果成本核算的实现八、面向对象的成本分析控制（一）产品纯成本分析与控制 1）产品纯成本的归集关系 2）产品纯成本分析 3）产品纯成本的控制方法 4）新产品开发价值工程ve 5）产品物料清单（bom）管理（二）质量成本控制 1）质量成本的概念以及构成 2）质量成本的影响及其目的 3）质量成本管理的关键绩效指标 3）质量成本管理的一般规律5）质量成本的分析与控制方法 6）质量成本预算的编制（三）效率成本控制 1）效率成本的概念、效率的定义与效率管理的内容 2）效率成本的构成 3）效率成本的改进方法 4）效率成本管理的关键绩效指标（四）销售地区或客户成本 1）销售地区成本的构成和作用 2）销售地区或客户成本赢利回报 3）销售地区成本分析 4）销售地区成本预算的编制5）客户关系管理（crm）（五）风险成本与控制 1）企业风险定义和类别 2）应收帐款坏账与风险成本 3）新产品上市及其定位过程中的风险成本 4）资本性投资的风险（六）全面采购成本控制 1）全面采购成本的构成 2）影响原材料成本的因素 3）影响采购过程成本的因素 4）因采购不良而造成的管理不善成本5）采购成本管理的关键绩效指标 6）全面采购成本预算的编制（七）资金占用成本控制 1）资金占用成本的概念及其构成 2）资金占用成本案例分析3）资金占用成本管理的关键绩效指标 4）改进存货管理的措施与方法5）改进应收账款管理的措施与方法（八）人力资源成本控制1）人力资源成本的概念及其构成 2）招聘成本与风险的控制 3）培训成本与风险的控制（九）环保成本控制——机遇与挑战并存（十）安全成本控制——典型的不可逆转成本九、成本预算来进行成本控制（一）标准成本制定的原则: 心态决定一切，量力而行，提升效果（二）全面成本预算: 合理安排公司资源投入，改善资源投入效果（三）质量成本预算: 质量管理规律的创造性应用与效率成本改善的并行（四）销售地区成本预算: 通过客户分类管理，提升组织赢利能力（五）全面采购成本预算: 颠覆传统采购预算，站在全局角度改善组织材料成本（六）以利润最大化为目标的最优化产品营销组合设计: 市场为导向，关注竞争对手，深刻分析组织自身的系统思维