电商企业成本控制研究苏宁电器，电商营销怎么控制成本

来源：整理时间：2025-04-16 04:37:40 编辑：问船数据网手机版

1，电商营销怎么控制成本

平台固定成本、运营成本、货品成本和人员成本

电商营销：俗话称电子商务方面的营销！就是通过电子工具进行的营销手段！现在微博上面有一个专门做电商营销周报的人！你可以去看看，好像名字叫馋小棋吧！

电商营销怎么控制成本

2，电子商务公司单均配送成本

还是不要加盟了！现在物流行业竞争白热化，有些东西不是你了解就能干，它涉及的方面很多，因人而异，有些人对于某种事物懂得不是很多，他却能做的很好。本人就做过x通的承包区一年多，在这些日子里也像你一样想自己干，认为能赚大钱！这个行业每一个时期都有点变化，举个例子吧！我做承包区我是吉林省延吉市的开始2008年初从我这里发上海1公斤之内原来成本价钱是3元加上面单1元，才4元多，那个时候在我这里收淘宝客户的单子是全国每公斤10元（相当可以了）2公斤收20元，而且2公斤我的成本才8元，能赚一般多吧！到了2008年年中，x通有所改动中转费涨价了，变成上海每公斤4元了，不过也没有关系，按照2公斤计算还能赚一半。过了几个月，别的快递看到你收这个价格（10元每公斤）有客户，他就开始降价：10元一公斤续重8元。你有什么办法，跟着降吧！哗哗的剩下不到一半的利润了，嗨！干吧怎么办呢！可没过多久，一向是中国快递老大的ems看到蓬勃发展的电子商务有业务量了，它也坐不住了砸价，于是e邮宝出来了。10元一公斤续重5元，你看看在这个价格几乎搞垮了很多快递公司和承包区。那么我只说了到上海的承包价格，如果到比较远或者不是省会省市可能承包价格要到5-6元，超过了老大ems的续重价格。而且老大什么地方都可以到，没有盲区，不像快递，农村，乡镇去不了。原来关系再好的客户，你也拉拢不住。所以我总结，没有技术含量的东西，和没有门槛（投资不算门槛）自己没有优势的事情我们不去做

配送成本的话要看他们的配送形式，如果是自建物流成本应该是市场价的1.5倍左右，像京东商城这种的垂直电商平台，他考虑的是用户体验，讲究实效性，所以对配送的要求比较好，成本自然很贵。苏宁和国美这种以做线下为基础的发展电商一般有多种方式，常用的是和快递或者是物流公司合作，其配送成本一般只有普通快递的70%-80%。如果他们做到线下实体店提货的话，物流成本应该在50%（仓储占很大一部分），如果和快递签订短期合作的话，其物流成本应该在85%左右（目前一般小型电商使用这种合作方式）

电子商务公司单均配送成本

3，影响苏宁电器库存管理的因素分析

（1）库存控制的作用主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。（2）库存的合理控制库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。 1.3库存管理系统库存管理系统是生产、计划和控制的基础。本系统通过对仓库、货位等帐务管理及入／出库类型、入／出库单据的管理，及时反映各种物资的仓储、流向情况，为生产管理和成本核算提供依据。通过库存分析，为管理及决策人员提供库存资金占用情况、物资积压情况、短缺／超储情况、ABC分类情况等不同的统计分析信息．通过对批号的跟踪，实现专批专管，保证质量跟踪的贯通。关于库存管理,在美国，有些企业库存周期只有8天，但有些中国企业的库存周期长达51天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达20%-30%。从物流成本构成看，中国物流管理成本占总成本的14%，而美国只3.8%。对物流企业进行库存管理，其实就是降低其成本。物流企业作为供应链的一部分，不管是对库存进行管理还是要降低成本，都要在供应链的角度上来实行。由于我国物流业发展还处于起步到成熟的阶段，整体的物流规划能力的经验尚不足，并且物流信息化程度不高，许多物流管理还是以人工管理，直接导致了仓储和库存成本居高不下。但从20世纪60年代以来企业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也需趋向于信息化、网络化和高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入中国，作为现代企业的物流管理的核心部分——库存管理，也要适应时代的发展。

不明白啊 = =！

影响苏宁电器库存管理的因素分析

4，苏宁电器如何控制内部成本的

控制不了内部成本，昨天晚上开会还说店面各项物料费用太浪费，都是一次性使用。现在还是太粗放。

内部审计既是内部控制系统中重要的一个子系统，又是内部控制体系有效性的确认者，它参与企业内部控制体系建设，对实现内部控制目标起着重要的作用。内部审计应了解现有管理制度的执行情况、存在的薄弱环节，调整和完善内部控制制度，工作重点为内部分析和评价。随着内部控制制度的不断完善，内部审计的作用将更多的体现在事前预防和事中控制上，它将对企业内部控制进行全过程、全方位的监督和评价。内部审计在内部控制中的主要工作就是对企业各种经营活动与控制系统进行独立的评价，同时，内部审计通过对企业内部控制制度建设过程的监督和内部控制缺陷分析，还能为进一步改进内部控制提供建设性的意见。其重点：一、通过内部审计的监督和评价，建立企业良好的内部控制环境。针对企业出现的各种风险，定期监督检查内部控制制度执行情况显得尤为迫切。内审人员首要关注的就是企业的内控制度建设，只有先从制度上规范一切经营活动，才能从根本上降低企业经营风险，实现企业目标。具体方法：1、了解并评价内部控制体系的健全性。2、测试评价内部控制体系的遵循性。3、测试评价内部控制系统的有效性。二、通过专项审计调查，推动内控制度建设，规范投资行为。今年以来，金融危机对船舶行业的影响持续加深，船舶企业面临的形势越来越严峻。如何最大限度地降低当前市场形势造成的不利影响，通过完善内部控制制度，有效地控制和防范风险是每个船企面临的十分重要的课题。我们清楚地认识到，在困难面前，只有严格控制和降低成本，才是有效保障公司效益和员工收益的唯一途径。因此，我们紧紧围绕“强管理、控成本、防风险”的主题开展内部审计工作。具体方法：1、坚持审计工作主动融入公司管理，寻找薄弱环节，及时发现问题，达到改进和完善基础管理的目的。2、对公司下属投资单位执行公司协议、合同价格等情况开展审计调查。3、督促相关单位健全内控制度，强化基础管理。4、对公司与投资单位及关联企业间的结算行为不够规范的情况提出了改进管理的建议。要求有关部门梳理和规范结算流程，完善结算原始依据，明确各相关部门的职权范围，并对经办人员进行了培训教育，要求凡是委托劳务的必须由经办人签字确认，结算单据必须附有原始记录为依据。三、提出审计建议并持续跟踪，监督建议落实情况。通过对企业内部控制的健全性、遵循性和有效性的评估和评价，借助询问、查账、翻阅资料等有关技术方法，内部审计人员针对企业内控制度中存在的问题，及时提出富有成效的意见和改进方案，促进企业加强内控制度的建设。

5，苏宁还能二次成功吗

零售企业成功很难，但逻辑却无比简单：做低成本的领导者。不管是家乐福也好，沃尔玛也好，均是低成本经营的高手，因此它们天天将最低价挂在嘴边。低成本是关键，扩张不是关键。苏宁前面的成功，其实也是因为其专一——只做家电，所以将成本控制最低，以低价取得重大胜利。至于扩张开店，那是因为低价成功后的，加上管理跟上的自然现象。扩张是表象，并不是本质，所以目前许多人认为其三四线城市扩张空间很大，这是没有抓住问题的本质。三四线城市的成本目前还是苏宁不能承受之重，没有了成本优势，这种扩张就是自寻灭亡。电商是实体店最大的障碍。首先电商的成本非实体店可比，苏宁说线上线下一个价，这只能是一种策略，并不可能真正长期实施——因为没有人做赔钱的生意。电商低成本时代的到来，首当其冲的就是家电类的零售商，因为家电相对小商品而言，物流成本最好控制。在电商时代，苏宁的低成本战略已经不复存在，后面的成功又从何谈起。另外，电商并不仅仅只有京东，天猫、淘宝、当当、一号店等，多着呢？谁是最后的赢家，很难判断，但目前看具有平台功能优势的天猫已经开始领先了。苏宁集团目前自身问题多多。在面临外界日益困难的竞争环境，做为公司的带头人张近东先生，目前给人的感觉就像是无头的苍蝇——这并不是本人故意贬低他。做为一个商业巨头，曾经的辉煌让其只能成功，不能失败。因此近二年公司的变化真是“日新月异”：地产商业航母起航，超级物流全面展开，电商大战，开拓非电器行业，什么都可以卖了。稍微冷静思考一下，你感觉到的就可能不再是惊喜，而是“恐惧”——战线太长，不确定性因素太多。通过简单的分析，个人认为苏宁未来二次成功的可能性虽然还存在，但目前其风险却是实实在在的。投资就是找低估的、未来确定性高的标的，在这里我似乎找不到。在赔率不清楚的情况时，不下注是明智的。以上的分析，并不能做为投资依据。据此操作，责任自负。

“传统意义上，家电连锁企业要做大，无非是跑马圈地式扩张和终端销售笑脸相迎两条路。而苏宁电器的独特之处在于后台系统打造，即将注意力投入到提高单店效益上。” 1999年苏宁在确定搞全国连锁时，就开发了中国家电连锁业最早的erp管理系统，2005年苏宁又将这个系统升了级（sap/erp系统），实现了苏宁全国连锁平台在产品、经营、服务、财务、人力资源等方面的全面整合，既压缩了成本，又提高了效率。值得关注的是，苏宁电器另一独特优势是加强了后台建设，优化家电连锁行业供应链的商业模式。据了解，目前三星、海尔、moto等数十家大型供应商已经与苏宁电器资源共享。并据透露，苏宁下一步还将与海尔开创一种全新的ecr（高效消费者响应）合作模式，使零售与制造以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率（而不是单个环节）。“公司可以在降低整个供应链体系运做成本、库存储备的同时，还能为客户提高更好的服务。”公司相关负责人说